Кадры и труд. Кадры решают всё

Разговор в рамках вебинара №124 «Кадры решают всё! И всё», состоявшегося 29 ноября 2017 года.

КАДР №1 И СТАБИЛЬНОСТЬ КЛАДБИЩЕНСКОГО СОРТА

«Кадры решают все» - известная историческая цитата Сталина ровно так, как и его другие цитаты: «Есть человек - есть проблема. Нет человека - нет проблемы». Я бы переиначил одну из этих цитат: «Каков человек, таковы и проблемы».

Есть небольшой забавный анекдот. Стучится в дверь к мужику Смерть, мужик открывает:

Я - Смерть.

Так и с кадрами. И все…

Разговор потому актуален, поскольку наши данные по объективному показателю жизнеспособности России за 26-летний уже постсоветский период и в особенности за последние годы путинского периода показывают, что Россия теряет свою жизнеспособность. Страна - это живой организм, в глубокой истории рождается, может заболевать, находиться в кризисных условиях, может и умирать, как умерла Российская империя в 1917 году, Советский Союз в 1991 году. И по этому показателю Россия сейчас идет к порогу своей жизнеспособности, то есть к порогу своей кончины.

Множество задается вопросов о причинах тотальной деградации страны. Один из актуальных вопросов - вопрос о кадрах. Иной раз один единственный кадр может решить очень многое, и сегодня мы, конечно, будем говорить о кадрах, не столько о профессионально-специализированных каких-нибудь слесарях, ремонтниках, наладчиках, аппаратчиках, а о кадрах в системе государственного управления, в системе государственной политики, о том самом единственном кадре, на который история как в фокусе потом возлагает значительную долю ответственности. Например, Михаил Сергеевич Горбачев, усилия которого привели к разрушению Советского Союза. Фраза упрощенная, конечно, но никто не будет спорить о том вкладе, который он внес в подготовку распада большой страны. Как и кадр по фамилии Ельцин.

Мы понимаем, что первое лицо, руководитель государства - это особый кадр, который, во-первых, сам, лично, персонально вносит громадный вклад в состояние, динамику страны, но кроме того он еще и порождает кадровую пирамиду, потому что при приходе новой политической команды с новым политическим руководителем им могут реализовываться совершенно разные принципы. Почему сейчас это особенно актуально? На прошлой неделе наш Президент, всенародно избранный, побил рекорд. По длительности правления он уже перекрыл Леонида Ильича Брежнева. И эта самая стабильность, которой гордится сейчас руководство страны, так называемая «стабильность», стабильность кладбищенского сорта и природы, в том, что на ближайшие шесть лет они так и планируют ничего в стране не менять, то есть и кадровая политика, и кадр №1 по этим планам в стране не изменятся. Анализ в этой области государственного управления развитием страны может дать очень важное понимание причин сегодняшней деградации и прогноз, что ожидать людям ответственным, людям, любящим свою страну, людям, понимающим, какая угроза ей грозит.

Поэтому тема о кадрах, которые решают все, невероятно актуальна.

КАК БУДЕТ ПРОИСХОДИТЬ СМЕНА ВЛАСТИ В РОССИИ, ЕСЛИ НА ВЫБОРАХ ПОБЕЖДАЕТ НЕ ПУТИН, А ЕГО ПОЛИТИЧЕСКИЙ ОППОНЕНТ?

В 1999 году, когда отдел кадров, не только и не столько кремлевский, сколько заокеанский, решал, кто же унаследует Ельцину, сначала остановился на кадре №1 в лице Николая Емельяновича Аксененко. Я это знаю достоверно, как исторический свидетель. Это была очень сильная фигура, дееспособная и профессиональная с точки зрения отношения к стране, к идеологии в треугольнике «социализм-либерализм-фашизм». Это был человек, который мог дать шанс нашей стране. Но вмешались Дьяченки, Березовские, Волошины, «обком» кадров, «отдел» кадров известного сорта, и был избран Владимир Владимирович Путин. Прошло 18 лет. И во что превратилась страна? К чему она сейчас устремлена, совершенно понятно.

Простой вопрос: «Зависела ли от кадра №1 эта 18-летняя судьба страны, крушение тех надежд и чаяний, которые были в первые годы связаны, признаюсь, и в моем сознании с шансами, которые вроде бы принес новый Президент - Владимир Владимирович Путин?». Что происходило? Теория говорит о том, что при смене первого лица государства в демократических странах происходит замена политической команды. В Соединенных Штатах Америки называют цифру примерно в 120 человек, которые приходят в Белый дом, в правительственные и исполнительные инфраструктуры власти вместе с новым президентом. Это действительно так. Процедура смены отлажена. При завершении выборов, определении победителя на президентских выборах, в последнем случае - Трампа, создаются две команды: уходящего Президента и приходящего, которые передают дела, передают, в том числе чувствительные и секретные институты, документы и процессы, ядерный чемоданчик и тому подобное.

Давайте зададим простой вопрос: «А как будет происходить смена власти в России, если на выборах (ну, помечтаем, пофантазируем, точнее) побеждает не Путин, а его политический оппонент?». Как эта процедура будет устроена? Какие новый Президент приведет с собой кадры? Какие кадры из старой команды, по каким принципам и процедурам покинут свои кабинеты? А первый, простейший вопрос такой: «Если действующий политический режим абсолютно, на голубом глазу, может нарушать Конституцию и законы (я имею в виду процессы формирования власти федерального уровня, которые мы, собственно говоря, уже наблюдали в виде глобальных общероссийских, на уровне организации государственной системы, в разы фальсификации выборов), если нынешняя политическая власть в стране к политическим приличиям, законам, которые вроде как-то не так детально, как в США, но описывают переходную процедуру, относятся с таким пренебрежением, то как они будут передавать власть Президенту, оппозиционному Путину и путинизму? Новому политическому режиму, который в своей президентской предвыборной программе заранее объявил, как, что, в каких масштабах, в каком направлении он и новая политическая команда будут менять в стране?».

Совсем упрощу эту картинку. Избрался будущий Президент (я думаю об этом не абстрактно, а конкретно в связи с известными собственными намерениями), узнает на утро в Центральной избирательной комиссии, что да, он победил и идет типа постучаться в дверь Спасской башни: «Пропустите, пожалуйста, нового Президента». А там Росгвардия. А там вся эта гвардия, которая за 17 лет уже обсиделась, обжилась, уже пожизненными себя чувствуют. Они что? Вот так распахнут ворота и скажут: «Милости просим! Вот - хлеб, соль. Вот - тут кабинеты. Вот - тут комнаты отдыха. Вот - тут секретные ордера. Вот - тут горячий телефон с Трампом»?

Значит, первый очень серьезный вопрос, который я поднимаю в этой теме: «Каковы гарантии того, что в России станет реальностью и возможностью смена не только первого лица, кадра №1, но и смена сотен на верхних уровнях высокопоставленных чиновников на команду приходящего Президента под приходящую политику, под приходящие планы и программы, которые будут разворачивать страну во многом от того, что сейчас в политологии называется путинизмом, то есть моделью страны, которая за 18 лет в чем-то преемствовала ельцинскую модель, воспроизвела ее, а в чем-то развила до совершенно предельного, даже до абсурдного качества, которое, собственно, и отвечает за движение к порогу распада государства?».

КАКОВ ПОП, ТАКОВ И ПРИХОД, ИЛИ РЫБА ГНИЕТ С ГОЛОВЫ

Вторая проблема, которую я считаю очень серьезной, и необходимо ее обсуждать: «А что за команда? Откуда она может взяться у нового Президента под новые цели, новый политический курс, новую Конституцию, новую программатику страны?». Кто эти люди? Откуда они возьмутся? Начну немножко с другого. А кто те люди, которые сейчас сидят в кремлевских кабинетах, кабинетах Белого дома, многих очень чувствительных федеральных организациях и службах, в том числе специальных службах, силовых структурах? Эти люди кто? Откуда они взялись? Они - кадровый высокорангированный корпус страны. Он сформирован за 18 лет. Но за 18 лет уже люди, родившись, вырастают, становятся совершеннолетними и даже могут прийти в эти же органы власти на какие-то там посильные должности. Что за кадровый процесс шел во времена путинизма? Кто эти люди? Каково их образование? Каковы их идеологические и нравственные императивы? Откуда они взялись? Что они делают? На каком уровне качества? Каковы вообще были принципы этой путинской кадровой политики?

Мы можем вспомнить исторические примеры, когда действительно первое лицо закладывало и принципы кадровой политики, и осуществляло отбор и подбор кадров, и обустраивало политику и культуру кадрового процесса, меру, степень и уровни ответственности этих назначенцев, систему контроля их деятельности и те санкции, которые к ним применяли в случае, если чего недорабатывалось. Много достаточно ярких, даже экзотических, примеров породили такие мощные фигуры, как первые руководители, как Петр I. У него была очень специфическая кадровая политика: «Подчиненный перед лицом начальства должен иметь вид лихой и придурковатый, дабы начальство могло распознать, что он там из себя представляет». Не дословная, но цитата.

Сталинская, наверное, тоже очень яркая кадровая история, в которой удивительным образом даже молодые люди отбирались, вроде как и в путинский период, но те люди становились выдающимися государственными деятелями, руководителями, которые решали сложнейшие задачи государственного строительства, задачи обороны, задачи развития страны. Что это за секреты? Что за способы распознавания таких людей? Что за риски и способы предугадать, что некий молодой человек может вырасти и решать задачи, которые перед ним стоят? Многие вопросы не классифицируются, в книжках ответы не найдешь. Но анализ и специальный взгляд на кадровую политику высшего уровня кое-какие уроки дают и кое-какие рецепты и видение будущего тоже подсказывают.

С чего начнем? Начнем, конечно, с общеизвестного. Каков поп, таков и приход. Откуда рыба гниет? Тоже известно. Рыба гниет с головы. Роль первого лица в системе государственной власти и управления, системе государственной политики определяющая. Что мы видели в годы того же цитированного Сталина? Этот человек обладал невероятной интуицией, невероятной жесткостью и жестокостью, он был человек идеи, человек-функция. Вся его жизнь, все его управление, все его решения, как прорывные, так и преступные, были направлены к цели, цели строительства государства, развития новой модели социалистического государства, к борьбе с геополитическим, геоэкономическим и военно-политическим, военным давлением, угрозами и агрессиями. И страна в этот период превратилась из аграрной, разваленной после Гражданской войны, в первую-вторую страну мира, на первой-второй ступеньке пьедестала мирового развития. Этот человек решал, прежде всего, задачу развития страны, продвижения к цели. Он обладал собственным интеллектом, природным, для того, чтобы цель формулировать, видеть, проецировать ее на этажи операционального целеполагания и под это уже подбирать людей, которые могли организовывать целедостижение. То есть от качеств этого человека в значительной степени зависели импульсы, организующие кадровое строительство в стране, и это вряд ли кто-то сможет оспорить.

Но смотрим на нынешний пример, в котором усмотреть ценностно-идеологическую позицию, платформу, понимание и подкованность первого лица невозможно. Этого попросту нет. Ни ценностей, ни целей нет. Это вытекает из анализа прямой речи, из анализа государственно-управленческих документов, подписываемых, генерируемых первым лицом государства и его командой. Целей нет. Цели иногда странные, какие-то болезненные, типа: «Вхождение в мир», «Раскрытие России», «Мы - Европа! Мы - Европа!». Партнеры, партнеры. Фактически это означает, в переводе на открытый язык, десуверенизацию страны. Собственно это и происходит. Десуверенизация дошла до такого уровня, что на сегодня страна в статусе изгоя, под финансовыми и политическими санкциями, в изоляции, что ускоряет движение вниз. Вряд ли нужно доказывать, что у нынешнего главного кадра № 1 и главного руководителя кадровой государственной политикой в стране целеполагания в управлении развитием страны попросту нет.

ОТ ПЛЕЧА

А отсюда и подбор кадров, который осуществляется в некоей методологической развилке, и это тоже теоретический посыл. Первое: руководителю нужны кадры, которым он доверяет. Ну, как иначе? Возможности саботажа, сговора, дворцового переворота и так далее - эти классические атрибуты жизни верховной власти - никуда не исчезли, особенно на сегодня они начинают набирать свою силу и наращивать вероятность реализации. Недавно Эрдоган с этим столкнулся. Путинизм с этим столкнется с неизбежностью.

Развилка: подчиненный должен быть доверительным, или подчиненный должен быть профессиональным, дееспособным - это вызов. Как совместить два этих требования: и доверительный, и профессиональный, дееспособный? Понятно, что данный критерий резко сужает поле выбора, потому что твои друзья по школе, по ленинградской улице, по спортивному залу, по собчаковской мэрии, по делишкам всяким интересным - это довольно ограниченный круг людей, которые, являясь, безусловно, доверительными, профессиональную дееспособность на высшем уровне государственного управления ниоткуда взять и получить не могут: ни по образованию, ни по включенности, ни по какой-то традиции, ни даже по жизненным, самым фантазийным планам, стратегиям будущей жизни обретения для себя нужных знаний, профессий и так далее. Ничего этого не было и не будет. Принципом подбора кадров «под цель» тут и не пахнет. Почему? Так целей нет!

То есть можно достаточно уверенно сейчас говорить о том, что кадровый процесс в путинизме строился по принципу доверительности. О профессиональности с трудом можно говорить, когда министрами или вице-премьерами становились и становятся люди, не имеющие никакого профессионального бэкграунда: они не служили в соответствующих профессиональных сферах, они не росли в профессиональной пирамиде, лестнице, они не набирали профессиональные знания в этой сфере. Совершенно ярчайшим и равно также диким примером является назначение министром обороны человека, который в армии не служил, который никогда в жизни этого не касался, занимался торговлей, занимался финансами, чем угодно. Как это в итоге отразилось на обороноспособности страны, специалисты хорошо понимают. Несмотря на телевизионную картинку, несмотря на демонстрации, изрядно постановочные в Сирии, еще какие-то картинки, несмотря на все это, специалисты хорошо знают, насколько сейчас снижена национальная безопасность страны и ее обороноспособность.

Пример, когда журналист, защитившийся по философии, становится ответственным за военно-промышленный комплекс, создавая свои экспертные институты. Правда тут же у человека, который в жизни паяльника в руках не держал, «нарисовалась» степень д.т.н. Ну такие чудеса бывают, а вот чудес надежных стартов от философии с космодрома Восточного не бывает. Руководителем экспертного совета в сфере оборонно-промышленного комплекса назначает кандидата философских наук- это еще один пример. И стоит ли удивляться, что ракеты с Восточного то не взлетают, то падают. Но не буду перечислять эти примеры. Они хорошо известны. Они на слуху. Но кадр - доверительный! На все руки. Развалить патриотическую оппозиционную партию-пожалуйста. НАТО облаивать - пожалуйста. Голубей гонять с косы Тузла - пожалуйста.

Стоит ли удивляться, что губернаторский корпус, который в этой кадровой пирамиде тоже обслуживает одну сверхзадачу - быть доверительным, профессиональные кадровые решения вообще не имеет в виду. Человек попадает в регион, в котором он, условно говоря, никогда в жизни не бывал, выборы якобы проводятся, выборы, которые должны выбрать наилучшего, профессионально наиготовнейшего к этой роли, заменены административным фильтром - как скомандуют, так все это и случится. Никаких выборов, конечно, никакого механизма легитимизации доверия, а также требовательности со стороны населения к, так называемым, губернаторам сегодня нет. Разговора об этом нет. Суррогат, а не кадровая политика. Губернаторов могут пачкой взять и снять, снять (за успехи не снимают) и тут же награждать в Кремле орденами. Маразм.

Это кадровая политика, как нам кажется, описывается формулой «От плеча». Если руководитель слабый, профессионально не состоятельный, то он боится своих подчиненных, они могут оказаться более профессиональными, чем он. Подчиненный конечно будет прятать глаза, когда докладывает начальству о каких-то сложных вещах, но оно и видит, и понимает, и у него в глазах написано, что начальство ничего в этом не понимает. Начальство читает бумажки, написанные кем-то, иногда спотыкаясь, иногда талантливо разучив эти бумажки, хлопоча бровями, делая соответствующие паузы, вставляя даже анекдоты, оживляя эти самые конспекты. Но ведь это абсолютно далеко от ценза профессиональности и ответственности за вверенное кому-то государство, кому-то - министерство, кому-то - человеческую сферу.

Непрофессионализм по этой схеме - «От плеча» - тиражируется. На каждом последующем этаже назначений - вновь от плеча предыдущего начальника. Так и получается страна управленческих гномов. Возможно ли опять же теоретически, то есть как бы принципиально, возможно ли совместить в этой развилке кадрового выбора доверительность и профессиональность? Да, возможно. Во-первых, доверительность определяется совместной работой. Так и начни эту работу! Поставь человека в испытательный срок и проверяй его! Поставь его сначала на четвертом уровне, потом переведи на третий, на второй, и ты убедишься, что он вписывается в твою команду, он исповедует твою идеологию, он в твоем ценностном пространстве, или он случайный, или он играет роль, подыгрывая, заглядывая в глазки и так далее.

Но внимание! Что является основным в этом технологическим приеме? Возможность этого человека тестировать в поле единого ценностного мировоззрения, единой идеологии, которая проецируется на ценностное, целеположенное, проблемное и далее управленческое поле. Если человек озабочен другими ценностями, чем ты, первый руководитель, как же ему можно будет доверять? Профессиональный отбор абсолютно необходим. Это не место для импровизаций. Эти места для людей, которые знают предмет управления, знают методы управления, имеют методологию подходов в режиме онлайн к возникающим проблемам. Но должна быть идеология и целеполагание. Без них, с одним только желанием карьеры и обогащения ничего не получится.

А если этот человек вынужден звонить другу, спрашивать помощи у зала, или какие там еще фантасмагорические сценки мы наблюдаем? Если вице-премьер Правительства, отвечающий за сложнейшую сферу жизни страны, никогда в жизни не проходил эту пирамиду? Он пришел помощником, советником и в этих кабинетах стал вице-премьером. Он не руководил ни одним институтом, ни одним предприятием, ни одним регионом, ничем.

Эту кадровую политику, этот прием мы тоже видим, и мы понимаем, что именно эта часть кадрового корпуса как раз и составляет основу пятой колонны, потому что досье на этих выдающихся руководителей включают в себя известные открытые данные о том, как они учились за рубежом в школе, как они учились в университетах за границей, какие они стажировки там проходили. Замечательные фотографии видны на некотором цикле: Шохин, Гайдар, Чубайс, Авен, Греф (кто там еще с ними) в Йельском университете, а потом это кадровый корпус в ельцинские времена, да и на сегодня эти господа-товарищи занимают ключевые места.

Иными словами, эта часть размышления показывает на недобром, несостоятельном примере, насколько губительная, некачественная кадровая политика, которая собственно, я вновь утверждаю, производна от качества первого руководителя, его политической команды опасна. Так политическая команда, которая должна приходить с каждым новым руководителем, формироваться не должна.

НЕ НАВРЕДИ!

Естественно, что вторая часть сегодняшнего разговора заключается в том, откуда и как возьмутся новые кадры, и что будет происходить со старыми кадрами, если, пофантазируем, в стране произойдет политическая перемена. Путин и его путинизм в виде идеологии, практик, кадрового корпуса уйдут в историю, а подходить будут новый руководитель, команда, идеология, новые технологии управления. Как это все может происходить? Откуда эти люди возьмутся? Что делать со старыми?

Простой принцип из медицины - «Не навреди». Преемственность кадровых корпусов, конечно, должна быть, потому что хотя бы накопления управленческого опыта, потоков делопроизводства, тех документов и архивов, которые накоплены уже теперь, за десятки лет, не должны исчезнуть. Это опыт. Хорошо известно, что даже негативный опыт -тоже опыт.

Что я наблюдал в Государственной Думе, когда она переизбиралась? Фактически менялся и управленческий аппарат, аппарат комитетов, а те наработки, которые в комитетах накапливались, просто выносили и выбрасывали. Приходили неофиты, круглыми радостными глазами смотрели: «А где тут чего? А как тут бумажку переложить с левого стола на правый? А как? Что?». Не детский сад. Поэтому, конечно, уровень отсечения по вертикали - сменяемая политическая команда и преемствующий кадровый корпус - это важнейший принцип.

На какой высоте будет эта линия отсечки? Будет ли она совершенно горизонтальной? Скорее всего, она будет избрательной. И, скорее всего, понятие переходного периода будет обязательным. Причем переходный период будет в различных смыслах этого слова. Это и изменения конституционно-правового пространства, это и изменения курса страны во внешнем пространстве и во внутренней политике. Это будет очень интенсивный переходный период коммуникаций с собственным народом в открытую, по-честному, объясняя ему, что происходило, что это было за головокружение от успехов, и куда страна разворачивает свой курс. Это будет интенсивнейшая политическая коммуникация с миром, объясняя ему те же вопросы. Открытость, профессиональное понимание, откуда, куда и как двигаться, программатика, которая будет объявляться и объявляться в режиме обязательств.

Но переходный кадровый процесс, конечно, должен происходить по принципу «Не навреди». Те чиновники, те руководители в органах власти, президентуры, президентского эшелона, исполнительной власти, которые, конечно же, очень сопряжены, а равно и совмещены по фактору производности от президентского набора полномочий корпуса в судебной правоприменительной системе, в законодательной системе, в институтах средств массовой информации, во внешних представительствах России - все это тоже, конечно, войдет в режим переходного периода.

Будет создан, целесообразно создать временный орган кадровой смены, который будет тестировать, фильтровать и производить решительную, но при этом плавную, уважительную к людям и задачам кадровую пересменку. То, что будет неформальная переаттестация, почти очевидно. То, что она должна быть по принципу профессиональности и совместимости с новым идеологическим, политическим наполнением всего государственного управления, новым целеполаганием - это тоже, безусловно, будет совпадать с новациями с точки зрения присутствия идеологического и партийного ценностного компонента. Не только в корпусе управленцев всех ветвей власти, включая президентский, но и различных институтов жизни общества. Об этом мы тоже отдельно будем говорить. Новый закон о партиях, новый закон о выборах все эти элементы будут включать. Ценностное целеполагание должно будет прийти в страну на всех уровнях, и этот принцип будет серьезно касаться новой кадровой политики.

ЕСТЬ ШАНС, ЧТО КАДРОВОЕ ОЗДОРОВЛЕНИЕ МОЖЕТ НАСТУПИТЬ БЫСТРО И РЕШИТЕЛЬНО

Будет ли чистка? Да. Безусловно, да. Очень любопытный эффект мы ретроспективно через специальные методы распределенной экспертной оценки получили на момент перехода от ельцинизма к путинизму. Ельцин ушел, Путин пришел, и тема государственной коррупции тогда выглядела удивительно интересно. Уровень коррумпированности дорос до своего локального максимума при Ельцине. Приходит Путин - он резко упал. Почему? Чиновники присели. Они начали ждать, вычислять, как новая метла мести собирается. Метла - это выходец, профессионал из Комитета Госбезопасности, ФСБ. Он же - Владимир Владимирович - поработал директором ФСБ некоторое время. Присела коррупция. Чиновничество конъюнктурило, дожидалось ответа. Ответ состоялся… Коррупция выросла до исторически максимального уровня во времена развитого путинизма. А ведь ответ мог быть другим. Но к чему я этот пример привел? А к тому, что новая культура ответственности, контроля, санкций в корпусе политических руководителей может поменять стиль поведения и деятельность даже тех, кто, будем говорить, разбаловался. Те, кто неисправим, те, кто нанес значимый вред российскому государству, те, кто зафиксирован в нарушении российского законодательства, конечно, попадут под люстрации.

Люстрация - это поражение в правах. Делаться это должно по закону. Ныне такого закона нет. Он должен будет появиться в числе первых, и будет отстранять определенный контингент чиновников от возможности занимать государственно-управленческие должности. По некоторым составам и квалификациям это будет пожизненное лишение таких прав.

Конечно, могут возникнуть и злоупотребления, и всякие неприятные вещи. Соответственно этому, конечно, возникнут временные органы не только кадровой пересменки, но и контроля и надзора за переходными процедурами. На ум приходит такое понятие, как «новые центурионы», которые приносят новый шанс стране. На ум приходят аналоги стражей исламской революции, корпус которых идеологически, ценностно мотивирован. Кто-то, конечно, скажет: «О! Опять Степан Степанович про новый тоталитаризм задумался!». Полнейшая чепуха.

Дело в том, что у классического государства в отличие от воровской малины есть свои законы, не понятия, а законы строительства, эффективности, обеспечения чистоты помыслов, обеспечения механизмов защиты от мутации интересов людей, которые попадают на высшие государственные должности. Там действуют очень важные механизмы мутации. Я цитирую, как опытные люди меня, тогда еще молодого государственного деятеля, поучали: «Мы же - власть! Мы можем все. Мы можем и закон под себя (закон Ротенберга) принять, и Конституцию под себя, победителей, и Конституцию под Ельцина супер-сверх-супер-пупер-президентской республики принять! Да мы можем законы и нарушать, потому что мы же сами - и судьи! Да мы можем из юрисдикции судов, например, ЕСПЧ, выйти, если нам не нравятся его решения!».

Есть такой соблазн во власти - быть выше законности, выше моральности, выше социальности, выше ответственности перед большинством населения, собственным народом. Мы эту проблему видим, не хочу сравнивать и проводить исторические параллели, но нет в нашем политическом эшелоне задачи обогащаться, в офшорах свои заграничные мешки набивать. Достаточно и мне, и тем людям, которые придут во власть, или, скажем, не мне и тем людям, а для принципов, которые теоретически возможны для новой России, обеспечить себя, свою семью на здоровом, нормальном, нестяжательском уровне. Не претендовать ни на что иное, отрезая соблазны, искушения и претензии специальными институтами контроля, надзора, в том числе специальными антикоррупционными институтами и не в режиме болтушек, болтовни («Вор должен сидеть в тюрьме!», «Мы против коррупции!»), а точно зная, как именно многочисленными решениями ноу-хау с этой болезнью, с этой бубонной чумой, которая страну поразила (коррупция), бороться. Значит есть шанс, что кадровое оздоровление быстро и решительно наступить сможет.

ЗНАЕМ ПРИЧИНЫ ЗАБОЛЕВАНИЯ, ЗНАЕМ ЛЕКАРСТВА, МЫ ИХ НАМЕРЕНЫ ПРИМЕНИТЬ

Кто новые кандидатуры? Откуда они возьмутся в кабинетах, которые по естественным причинам, о которых я рассказывал, будут освобождаться? Что это за люди? Откуда они? Есть данные наших многолетних исследований, что кадровый корпус московского разлива, вроде бы даже с опытом кремлевских и иных белодомовских, госдумовских кабинетов, проигрывает по своему качеству кадровому корпусу регионов. Несмотря на то, что деградация идет повсеместно, проигрывает. Свежая кровь в Москву в кадровом отношении будет притекать.

Второе важнейшее соображение. Постсоветский период, путинизм в частности, имеет замыслы, очень далеко идущие, которые они реализуют и которые были в переводе с английского внедрены и в 1991, и в последующих ельцинских годах, и в 2000-х, и последующих путинских годах. Ведь фактически разрушена система образования и подготовки кадров, кадров высшей квалификации. Мало того, что коррупция привела к подмене качественного диссертационного процесса, ЕГЭ привело к процессам снижения качества образованности молодых людей, Болонская система привела к резкому, заметному, совершенно значимому снижению качества университетского образования, постуниверситетская аспирантура превратилась в абсолютное фуфло, и это снизило общий уровень качества подготовки кадров высшей квалификации.

Что тут можно сделать? Первое - фильтрация, тестирование и кастинг в этих временных органах будут и должны быть самыми жесткими и самыми эффективными. Второе - конечно же, сама эта система вырастает от среднего образования. Никакого ЕГЭ там больше не будет, не должно быть системы тестирования, которая не просто поменяла способы экзаменования, она всю систему школьной подготовки изменила. Создала обезьянник, который творческих людей отбрасывает на обочину, а конъюнктурных людей, зубрилок, которые способны вместо знания пользоваться любыми, в том числе незаконными способами, расплодила.

Эта система должна будет поменяться и интенсивно для того, чтобы уже через небольшое количество лет новый кадровый корпус пришел бы как потенциал для обновления в государственном управлении. Хэдхантинг, специальные институты будут выискивать наиболее талантливых и дееспособных людей по всей стране. То, что называется, непотизмом, кумовством, наследниками в ключевых и критически важных кадровых назначениях, будет искоренено публично и демонстративно. И не образцово-показательные примеры борьбы с коррупцией, которые в нынешнем периоде выглядят как антиобразцовые, на примерах Сердюкова, Васильевой и других странных случаев, а народу как в Китае примерно будут показывать, насколько решительно и поучительно для всех остальных государственных кадров будет происходить борьба с коррупцией.

Я практически убежден, что временное размораживание моратория на смертную казнь неизбежно для самых тягчайших составов - насилия над женщинами, над детьми, государственной измены и тягчайшей коррупции. Это будет мерой неизбежной. Потерпит Европа, потерпит, как там говорят сейчас, все цивилизованные страны, поскольку для России период приближается геополитического выживания, отодвигания страны от грани распада государства. Ничего. Потерпят, поскольку Россия, распадающаяся Россия, агрессивная Россия, путинская Россия, вздорная Россия, безнравственная Россия, асоциальная для мира гораздо большую угрозу представляет собой, чем Россия, которая будет восстанавливать свое здоровье, становиться открытым, прозрачным, добропорядочным участником мировых дел и процессов. А через некоторое время и национальный лидер, и новая государственная ценностная идеология, и целевое программирование, государственное управление, кадровый корпус, который под это будет настроен, позволят стране стать лидерами мира со своим новым мировым проектом.

Вы можете сейчас сказать: «Степан Степанович! Ну, как вы можете про кадры, которые решают…?» . Друзья! Государство, страна - это такая система, в которой все связано со всем. Я действительно рассказывал о кадровой проблеме, о кадровом строительстве и о кадровой политике в стране на стратегическую перспективу. Но смотрите, как все связано с общим оздоровлением страны, которое начинается, как и все в жизни человека и общества, с самого главного - с ценностей, которые движут человеком, его друзьями, его командой, его политической командой. Ценности, которые движут на сегодня нынешним руководителем, его политической командой, превратили государственное управление в то, во что превратили, в то, что для России стало заболеванием, смертельно угрожающим. Это мы видим. От этого отталкиваясь, мы говорим, что кадровая чистка, кадровое обновление, кадровая технология, кадровая политика будет иной, вот такой, такой и такой.

Тема сегодняшняя, конечно, не исчерпана, но она оптимистична, потому что когда знаешь диагноз страшной болезни, то оптимистично, что получаешь шанс найти лекарство и вылечиться от этой болезни. Оптимистично то, что, зная, из-за чего организм заболел, мы можем этому организму предписать здоровый образ жизни, в том числе в таком ключевом чувствительном звене, как кадровая государственная политика.

А кто же первый руководитель страны? А кто рядом с ним? А кто его политическая команда? А каковы принципы, которые доходят до самого земного уровня, который у нас будет называться «народное самоуправление» (следующий уровень - местное управление, субъект федерации и так далее)?

Совершенно безнадежны те обещалкины, которые говорят: «Я решу эту проблему, отвинтив здесь винтик, эту гаечку», и не говоря о том, как она связана со всем остальным в государстве, которое все взаимоувязано и требует комплексированного (не комплексного, а комплексированного) подхода. Имея в виду также, что это не статическая задача, а задача динамическая, задача, которую надо решать в развитии. Вот такое комплексированное управление обязательно в страну придет.

Все со всем связано и будет решаться в единой парадигме, на единой платформе, с единым подходом, которого на сегодня нет. Почему нет? Потому что, повторяю, нужна государственная идеология как собрание высших ценностей народа, страны и государства, от них все будет производным и зависимым.

Поэтому хочу вас обнадежить. Хочу вам передать толику оптимизма. Знаем причины заболевания, знаем, в чем лекарство, мы их намерены применить. И поскольку все это связано со словом «здоровье», то все будет у нас здорово.

«Кадры решают все», - сказал однажды известный государственный деятель, придававший кадровой политике большое значение. Нередко те, кто повторяет эту ставшую крылатой фразу, придают ей широкий смысл...

«Кадры решают все», - сказал однажды известный государственный деятель, придававший кадровой политике большое значение. Нередко те, кто повторяет эту ставшую крылатой фразу, придают ей широкий смысл: очень важно не только верно расставить кадры по должностям, но и правильным образом их стимулировать - оптимально по соотношению эффективности работы персонала и затрат на поддержание этой эффективности на достаточно высоком уровне. Другими словами, повышение продуктивности работы сотрудников, затрачивая при этом минимальное количество денег, времени и других ресурсов, следует выделить в качестве одной из задач любого менеджера, в том числе и ИТ-руководителя.

Денежное поощрение играет в этом процессе важную, но не решающую роль. Во-первых, работа далеко не всех сотрудников будет прямо пропорциональна деньгам, которые им выплачивают. Росс Перо, основатель и председатель совета директоров американской компании Perot Systems, не советует платить сотрудникам очень много, мотивируя это тем, что «большие деньги убивают мозги». На первый взгляд, его совет парадоксален, если не сказать больше. Однако он выработан в результате длительных наблюдений: рано или поздно высокооплачиваемые сотрудники начинают воспринимать свои оклады как должное и, более того, включают «счетчик» едва ли не за любое свое усилие, которое они делают на благо своей компании. Излишне меркантильные сотрудники едва ли смогут принести предприятию много пользы.

Во-вторых, помимо денежных доходов ИТ-специалистов интересует целый комплекс факторов: возможность профессионального и карьерного роста, осуществления познавательной и исследовательской деятельности, участия в интересных проектах, общения с высококвалифицированными коллегами, профессиональной самореализации, а также перспективность работы в выбранном ими направлении ИТ и бизнеса компании и пр.

Талантливые технари высоко ценят атмосферу творчества и очень не любят работать на скучных «конвейерах». С другой стороны, творческая атмосфера не должна становиться самоцелью: у ИТ-подразделения есть четкие цели, от достижения которых зависит успех ИТ-руководителя, авторитет информационной службы и бизнес предприятия, использующего в своей работе информационную систему.

Одна из важных задач ИТ-директора - постараться направить творческий потенциал своих сотрудников в «мирное», продуктивное русло. В развитой ИТ-службе высока потребность в сотрудниках с самым разным набором качеств. ИТ-руководителю следует определить, какими личными и профессиональными качествами обладают его сотрудники, и распределить между ними должности в ИТ-службе.

Единого рецепта стимулирования труда творческих интеллектуалов-технократов, скорее всего, предложить не удастся. Точнее, он будет состоять в обратном: не стричь всех под одну гребенку. В зависимости от личных качеств и предпочтений следует выбирать разные способы стимулирования. Кого-то больше подстегнет возможность посещения учебных курсов, конференций, семинаров и выступления на них с собственным докладом. Кто-то с интересом будет сочетать путешествия и бизнес. Кто-то очень любит решать сложные технологические задачи и затем делиться с коллегами опытом их решения.

Понимая, что давать советы по стимулированию труда ИТ-специалистов (также как по воспитанию детей, подбору футбольных тренеров и вождению автомобиля) - дело неблагодарное, мы не стремимся и даже не пытаемся взять на себя роль «гуру» в этой области. Свою лепту мы решили внести иным способом: постарались наладить сотрудничество с представителями науки - сотрудниками кафедры социологии и психологии МИЭМ и начали реализацию нашего совместного проекта по исследованию особенностей мотивационной сферы российского ИТ-персонала, а также выявлению преобладающих мотивационных стремлений ИТ-специалистов. В этом номере журнала мы публикуем первые результаты проекта. Будем рады, если к исследованию подключатся ИТ-службы предприятий, где работают наши читатели. Сделать это несложно - просто свяжитесь с нашей редакцией. Результаты проведенных исследований будут опубликованы в следующих номерах журнала.

Кадры решают всё

Кадры решают всё
Из речи генерального секретаря ВКП(б) И. В. Сталина (1878-1953), с которой он выступил 4 мая 1935 г. в Кремлевском дворце перед выпускниками военных академий. Там же он произнес другую свою известною фразу: Самый ценный капитал - это люди.
Иносказательно: о роли «человеческого фактора» в каком-либо деле.

Энциклопедический словарь крылатых слов и выражений. - М.: «Локид-Пресс» . Вадим Серов . 2003 .

Смотреть что такое "Кадры решают всё" в других словарях:

кадры - , ов, мн. Основной подготовленный состав работников предприятия, учреждения, организации. * Партийные (советские) кадры. Работники партийного (государственного) аппарата. ◘ В течение 1946 1952 г. прошла переподготовку большая часть… … Толковый словарь языка Совдепии

кадр - I. КАДР I а, м. cadre m. 1. устар. Существенный очерк какого л. произведения. Михельсон 1866. Розенкампф долго отказывался от поручения <составления конституции>, но затем согласился составить кадр, т. е. рамки или основы конституции. Кадр …

кадра Исторический словарь галлицизмов русского языка

кыдра - I. I. КАДР I а, м. cadre m. 1. устар. Существенный очерк какого л. произведения. Михельсон 1866. Розенкампф долго отказывался от поручения <составления конституции>, но затем согласился составить кадр, т. е. рамки или основы конституции.… … Исторический словарь галлицизмов русского языка

У этого термина существуют и другие значения, см. Новые люди. Содержание 1 История создания 2 Направления деятельности … Википедия

Лицей Основан 1966 Директор Нина Анатольевна Тарасова Тип Лицей Учеников … Википедия

Артём Ануфриев Артём Ануфриев во время первого судебного заседания в 2011 году. Имя при рождении: Артём Александрович Ануфриев Прозвище «Академовск … Википедия

Ильдар Ягафаров Имя при рождении: Ильдар Рашитович Ягафаров Дата рождения: 26 января 1971(1971 01 26) (41 год) Гражданство … Википедия

Средняя общеобразовательная школа № 6 … Википедия

Артём Ануфриев … Википедия

Книги

• Кадры решают все! , Бешанов Владимир Васильевич. Почему летом 1941 года кадровая Красная Армия была разгромлена за считанные недели? По чьей вине не удалось одолеть врага "малой кровью, могучим ударом"?Отчего до самого конца войны наши…

Ошибки в кадровой политике могут очень дорого обойтись, поэтому забота о людях должна быть важнейшим приоритетом любого руководителя типографии.

Наверняка читатели наслышаны о моих злоключениях в МГУ им. М. В. Ломоносова. Тогда нам удалось быстро реанимировать и вывести на московский рынок хозрасчётную типографию со штатом 120 человек, освоить множество технологий: цветной офсет, «цифра», шелкография, тиснение, УФ?лакировка, вырубка, ламинирование; брошюровка на скрепку, клей и спираль; интегрированный и твёрдый переплёт. Люди научились быстро и эффективно производить широкий ассортимент печатной продукции в промышленных масштабах — от визиток и листовок до календарей, бумажных пакетов, конвертов, упаковки DVD, журналов и книг.

Мы почти удвоили парк оборудования, оснастили типографию мебелью и оргтехникой, отремонтировали помещения за счёт самостоятельно заработанных средств и не получили ни копейки из гос. бюджета… И через 2,5 года после назначения я был уволен с должности директора, а ещё через 2 года (когда типография практически развалилась), с подачи моих «преемников» С. Ю. Егорова и И. В. Попова, оказался за решёткой.

Возражая против абсурдных обвинений в корысти при использовании коммерческого p/c типографии и выплате зарплаты сотрудникам неправильным способом, я всё же признаю свои ошибки в кадровой политике предприятия.

Пообещав ректору МГУ В. А. Садовничему сохранить сотрудников старой типографии, я «посадил на шею» растущему предприятию десятки людей, не умеющих и не желающих работать. Главным своим просчётом считаю выбор главного бухгалтера — Н. В. Павлова оказалась не только дилетантом, но и просто непорядочным человеком. Завалив всю финансовую отчётность, она сбежала из типографии во время проверки, уничтожив документацию, а позже «договорилась» со следователями Никулинского МСО, чтобы уйти от ответственности.

Не буду писать о непрофессионализме и коррупционности кадров в СКР и всей системе юстиции России, а также истории моего ареста (желающие могут посмотреть информацию на сайте www..

Кадровый вопрос

Трудолюбие руководства, лучшая организация производства, новейшее оборудование, грамотное ценообразование и поведение фирмы на рынке не способны принести успех, если руководитель не будет уделять внимание подбору, расстановке, обучению и мотивации сотрудников.

По словам известного американского эксперта по вопросам бизнеса Брайана Трейси, помогавшего многим людям стать миллионерами: «95% успеха руководителя определяют специалисты, которых он привлекает к работе. В наиболее успешных компаниях, как правило, работают лучшие из лучших».

Один высокооплачиваемый профессионал полезнее нескольких работников среднего уровня с меньшими зарплатами. Например, после ухода из МГУ мне удалось реформировать типографию НИУ «Высшая школа экономики», расширить номенклатуру и утроить объём продукции за счёт сокращения штата в полтора раза, обучения оставшихся сотрудников и набора опытных специалистов. Что удивительно — люди стали больше зарабатывать, а фонд заработной платы подразделения остался прежним.

Постоянно думайте о людях, работающих в типографии и извне помогающих ей развиваться. Умение подбирать и удерживать специалистов неоценимо, ведь любые решения должны проводиться в жизнь определёнными людьми определённым образом. Будьте в курсе личных проблем сотрудников и, по возможности, помогайте в их решении.

Даже если в типографии всё хорошо с кадрами, проводите мониторинг рабочей силы. В нашей отрасли существует дефицит профессиональных кадров, поэтому грамотного специалиста практически невозможно найти через кадровые агентства, газеты и общие источники информации в интернете. Советую пользоваться отраслевыми сайтами, полиграфическими форумами и порталами и методом «сарафанного радио» через знакомых, общение на выставках и семинарах. Даже один толковый специалист способен повысить эффективность типографии, организовать с нуля новые прибыльные проекты.

Найм сотрудников

Лично принимайте решение о найме, перемещении или увольнении ведущих сотрудников, управленческого персонала и уникальных специалистов рабочих профессий. Грамотно делегируйте полномочия доверенным подчинённым о решении кадровых вопросов с персоналом типографии, чтобы всегда быть в курсе дел.

Избегайте приёма родственников и близких друзей на ответственные посты — это может привести к их нежелательным альянсам против интересов предприятия. Не повторяйте моих ошибок, в результате которых Наталья Павлова смогла втайне от меня через подконтрольных ей бухгалтеров и кадровика устроить в типографию МГУ всю свою семью (сестру, сына и дочь).

При собеседовании обращайте внимание не только на профессиональные навыки, но и на способности человека. Например, нелишне проверить цветовосприятие печатника, художественный вкус художника, математические способности бухгалтера и коммуникативные возможности менеджера. Человеческие качества претендента зачастую важнее профессиональных, дилетанта можно научить работать, изменить характер — никогда. Часто первое интуитивное впечатление о человеке оказывается самым верным.

Не стесняйтесь требовать рекомендаций у кандидатов, сами связывайтесь с их прежними работодателями. Круг полиграфистов узок, и мы все связаны друг с другом. Нас объединяет любимая профессия, общие семинары, выставки и другие мероприятия, отраслевые издания (например, журнал Publish), сайты, форумы и блоги в социальных сетях. Любой руководитель типографии всегда поделится с коллегой своим мнением и информацией об ушедшем сотруднике.

Обучение персонала и карьерный рост

Мы все знаем о дефиците кадров в нашей отрасли, о недостатке полиграфических учебных заведений и уровне образования их выпускников. Только не становитесь заложниками «корочек» при поиске кадров. Толкового человека можно обучить и на действующем производстве. Более того, чтобы поддерживать интерес людей к работе, повышать производительность их труда, обучение должно быть постоянным.

Используйте институт наставничества, доплачивайте премии опытным работникам за шефство над учениками и, конечно, спрашивайте с них в полной мере за ошибки подопечных.

Для менеджеров, бухгалтеров, IT-специалистов внешние курсы и тренинги. Не стоит верить рекламе об их высокой эффективности, но всё же пользы от такого обучения сотрудников вы получите больше, чем заплатите за него денег. Полиграфических специалистов могут «подтянуть в мастерстве» семинары, проводимые в МГУП и на выставках, общение с коллегами на отраслевых мероприятиях.

Старайтесь получить больше информации от инженеров и технологов при инсталляции оборудования или ознакомлении с новыми расходными материалами. Типография платит немалые деньги за технику или материалы, поэтому вправе обучить своих сотрудников силами специалистов фирм-поставщиков. Обычно они видели множество производств и могут рассказать не только о конкретной машине, но и об эффективной организации труда в лучших типографиях России. Директор типографии может получить от них и негласную оценку своих сотрудников. Знаю это и как инженер, инсталлировавший сотни единиц полиграфической техники в типографиях России и бывшего СНГ.

Используйте ротацию специалистов. В типографии МГУ, например, каждый рабочий послепечатного цеха владел как минимум тремя специальностями, такими как резка, фальцовка, ламинирование, вырубка на разных типах машин, брошюровка на горизонтальной линии и вертикальной листоподборочной установке, работа на проволокошвейной машине и аппаратах КБС. Печатники ч/б цеха умели обращаться с машинами Romayor, Dominant и Ryobi. А простым операциям (подборка книжных тетрадей, сборка книжных блоков, упаковка продукции) была обучена половина сотрудников, включая бухгалтеров, курьеров и охранников.

Кроме вышеуказанной горизонтальной ротации, создавайте условия для продвижения сотрудников по вертикали. Типичный карьерный рост для сотрудников типографии: помощник печатника — печатник — мастер — начальник цеха — заведующий производством. Или другой: помощник менеджера — менеджер — начальник отдела продаж — коммерческий директор.

Хоть в типографии и не практикуется закрытая кадровая политика (когда извне приглашают только низовых специалистов), но всё же чаще всего самые лучшие и полезные кадры получаются из тех, кто «вырос» и прошёл по кадровым ступенькам на вашем предприятии. Такие специалисты могут оставаться верны родной типографии по 10-20 лет.

Контроль и информирование сотрудников

Подчинённым необходимо ставить конкретные, понятные задачи и обязательно контролировать ход их выполнения, проверять результаты. К сожалению, имея до МГУ опыт работы только в эффективных коммерческих фирмах, я не уделял достаточно внимания контролю за работниками гос. предприятия. Повышения зарплаты на порядок бывшим сотрудникам и постоянно поддерживаемый уровень оплаты труда выше среднего по отрасли в Москве автоматически не привели к соответствующей отдаче и повышению производительности труда. Кроме «пряника» должен использоваться и «кнут».

Следует тщательно подготовить список должностных обязанностей сотрудников, нормативы, правила внутреннего распорядка, приказы по типографии и другие документы, позволяющие контролировать и оценивать работу людей. Эти «правила игры» должны быть доведены до каждого сотрудника и понятны им.

Поощряйте эмоционально (на собраниях, информационных стендах) и материально передовиков, наказывайте вплоть до увольнения нарушителей трудовой дисциплины и бракоделов. Хвалите людей прилюдно при первой возможности, а ругайте лучше наедине. Расследуйте каждый случай брака, выявляйте конкретных виновников и штрафуйте в размере стоимости испорченных материалов.

Регулярно информируйте сотрудников о результатах труда, об успехах и провалах типографии. Люди должны знать, что происходит вокруг них. Это вырабатывает чувство сопричастности, помогает возникновению командного духа. Чем понятнее и честнее объяснить ситуацию, сложившуюся в типографии, тем эффективнее люди работают, идут на личные жертвы ради общего дела.

Проводите еженедельные собрания ответственных сотрудников и собрания всего коллектива типографии раз в 1-2 месяца. После информирования о текущих делах и новостей обязательно просите людей высказать свои мысли и предложения. Вы будете поражены количеством и качеством идей по улучшению состояния типографии, открывшимся перспективам. Наиболее активных можно материально поощрять за высказанные инновации.

Мотивация персонала

Внедряйте сдельную или премиальную систему оплаты труда. Это лучший мотиватор, позволяющий людям рассчитывать на вознаграждение соответственно их профессиональному уровню и личному вкладу в развитие и прибыль типографии. Приведу пример перевода на сдельщину печатников МГУ в конце 2009 г.

Печатники полуформатных машин Roland 204 и 305 выполняли в среднем по 10-15 заказов за смену, и никакие увещевания и просьбы менеджеров, техников и мастеров не могли заставить их работать больше. Люди были удовлетворены окладами в 40 000 руб., а некоторые экономили силы для подработки в других типографиях. Когда я предложил перейти на оплату в зависимости от результата работы, то передовики в первый месяц получили более 50 000 руб., а на следующий уже все пожелали работать на сдельщине. Средняя выработка печатников выросла до 25-ти приладок за смену, а лидеры делали по 35 заказов без всяких понуждений со стороны начальства. В основу расчётов в МГУ было положено количество листопрогонов (л/п) через машину, в них оценивались все операции печатников.

Например, стоимость приладки красочностью 1+0 или 2+0 была 3000 л/п, красочностью 3+0 или 4+0 — 5000 л/п, смена офсетного полотна или краски Pantone — 3000 л/п, час простоя не по вине печатника — 2500 л/п, профилактические работы — 5000 л/п в час и т. п. Могу ошибаться в точных цифрах (в тюрьме у меня нет доступа к своим записям), но принцип, думаю, понятен. В конце месяца все л/п суммировались и переводились в рубли умножением на цену одного л/п. Если в результате получалась сумма меньше оклада, человек получал свои 40 000 руб., но должен был компенсировать разницу л/п со следующего месяца, если хотел остаться на сдельщине. Через 2 месяца средний уровень зарплаты печатников достиг 60 000 руб., а выработка увеличилась на 150-200%.

К сожалению, перед увольнением я не успел перевести на сдельщину операторов послепечатных машин — резчиков, фальцовщиков, вырубщиков и др., хотя необходимые схемы учёта результатов их работы были подготовлены. Работников же переплётного цеха, думаю, перевести на сдельщину невозможно, там приходится делать множество разных операций в течение дня — для их учёта и составления рапортичек потребуется несколько нормировщиков. Поэтому они остались на окладе с премиями за переработанные часы и результаты работы всего цеха. Существенную пользу при расчёте сдельной оплаты труда приносила внедрённая в МГУ автоматическая система управления производством (АСУП) Print Expert.

Мотивация менеджеров по продажам

Важный момент — вознаграждение менеджеров отдела продаж как главных «добытчиков» типографии. Все сотрудники должны понимать, что они работают для клиентов, и делать всё, чтобы заказчики были довольны, но от менеджеров, непосредственно представляющих типографию, её успех зависит в первую очередь. Надо создать такую систему оплаты труда, чтобы менеджеры были заинтересованы, без понуждений со стороны руководства, находить больше заказов по более высоким ценам.

В МГУ менеджерам полагался небольшой оклад (порядка 15 000 руб.) и бонус 5% от условной прибыли, высчитываемой по простой формуле: цена заказа минус стоимость бумаги, печатных форм и аутсорсинговых работ. Здесь важно два момента: во-первых, простота расчёта (как и в случае печатников), чтобы люди не думали, что их обманывают. Во-вторых, базой для расчёта должна браться именно прибыль, а не отпускная цена заказов, иначе типография может погрязнуть в массе низкорентабельных работ. Чтобы заинтересовать менеджеров продавать услуги типографии по более высоким ценам, мы дополнительно доплачивали им 25% от разницы цены продажи и прайсовой (рассчитываемой в АСУП автоматически). А чтобы активизировать людей к постоянной работе, все бонусы выплачивались только при условии выполнения месячной нормы продаж. Величина такой нормы должна быть на уровне точки безубыточности (т. е. суммы, покрывающей все затраты типографии, включая зарплату персонала). В типографии МГУ опытные менеджеры должны были продавать в месяц заказов на 1 млн руб., а начинающие — вдвое меньше.

Руководитель отдела продаж не получал процентов от собственных продаж, зато имел бонус от суммарной прибыли со всех заказов типографии. Это удерживало его от перетягивания одеяла в свою сторону и стимулировало к обучению и помощи подчинённым.

Для повышения эффективности к менеджерам МГУ прикреплялись помощники (один на 2-3 менеджера), в их распоряжении были курьеры, водители со своими машинами и АСУП, о которой скажу далее. Помощники были ближайшим кадровым резервом менеджеров.

Автоматизация

Многие полиграфисты недооценивают роль АСУП в повышении эффективности работы типографии. И зря! Обрисую её вклад в кадровый вопрос на примере своего опыта в разных фирмах.

АСУП рассчитывает цену заказов, суммирует стоимость реально потраченных на их выполнение расходных материалов и рассчитывает бонусы менеджерам; начисляет сдельную зарплату сотрудникам в зависимости от результата их труда; позволяет менеджерам и руководителям отделов работать удалённо от офиса, соединяясь со своим рабочим местом через интернет; хранит информацию о клиентах, об их индивидуальных скидках и помогает менеджерам эффективно заменять заболевших или уволившихся коллег; планирует прохождение заказов через рабочие места типографии и тем самым позволяет расписывать заранее рабочий день каждого сотрудника; учитывает брак и другие ошибки персонала, помогает при определении виновных и масштаба потерь.

В Print Expert планировалось вести также учёт рабочего времени сотрудников, их опоздания, прогулы, переработки, отпуска и отгулы (разработчик делал такие модули на других собственных системах.) Для удобства планировалось соединить АСУП с используемой в МГУ системой прохода сотрудников в типографию по магнитным карточкам. Одним словом, за автоматизацией будущее типографий во всех аспектах, в т. ч. кадровом.

Личным примером

В заключение упомяну о факторе личного примера руководителя перед сотрудниками. Люди смотрят на вас, и от вашего поведения зависит настрой и командный дух, микроклимат в коллективе. Относитесь одинаково хорошо ко всем сотрудникам независимо от их должности, национальности, вероисповедания, пола и возраста. Не забывайте поздравлять людей с праздниками и днями рождения, делайте им подарки. Создавайте дружелюбную атмосферу между людьми, будьте честны с ними, и тогда они ответят вам сторицей — помогут в развитии вашего общего предприятия.

С уважением, ваш Марсель.

Пути автоматизации типографий

Секреты эффективности производства

В конце концов, все решают люди, не стратегии.

Ларри Боссиди

Кадры решают все» - известное высказывание, всегда актуальное, особенно сейчас в нашей стране.

Управление - это всегда действия с людьми - кадрами. Если вы руководитель, то, вопреки новомодным утверждениям, вы управляете не процессами, не ресурсами, не технологиями и прочее, вы управляете кадрами и только кадрами. Вот ваши подчиненные-исполнители могут управлять процессами, если у них нет своих подчиненных. А вы должны управлять персоналом. Либо вы руководитель, тогда вы управляете своими подчиненными, либо вы специалист, тогда вы управляете процессами. Определяйтесь - третьего не дано!

Так что же «решают» кадры? Хорошие кадры делают то, что требует их начальник. Именно руководитель определяет задачи, которые должны решать подчиненные, и контролирует их выполнение. Именно руководитель подбирает эти самые кадры, исходя из намеченных целей, и, если их квалификации недостаточно, сам обучает своих сотрудников, или организует их обучение на стороне. Поэтому, именно руководитель несет полную и единоличную ответственность за все, что происходит в том коллективе, которым он руководит. И бессмысленно сетовать на плохих подчиненных - они такие, каких набрали и какими их сделали.

Итак, благополучие предприятия целиком и полностью зависит от руководителя, и улучшить это состояние он может только через своих сотрудников. И в этом смысле, действительно, «кадры решают все».

Сейчас вопрос с кадрами, точнее с их отсутствием, постоянно муссируют все, начиная от президента и заканчивая скромными бизнесменами. Очень удобно всю несостоятельность российской экономики свалить на развал образования и отсутствие квалифицированного персонала. В России нет неразрешимых кадровых проблем!

Конечно, глупо отрицать, что среднее специальное (профессионально-техническое) образование почти полностью ликвидировано, а высшее, в большинстве своем, штампует малообразованных «специалистов» в количестве, в несколько раз превышающем потребности экономики. Но зачем нам с вами думать за всю страну, хотя мы и патриоты? Проблемы российского образования - это забота президента, правительства, думы, чиновников от образования. Но если руководство страны не может или не хочет ничего решать, не стоит опускать руки. Достаточно, чтобы каждый бизнесмен на своем месте для себя разрешил эту небольшую проблемку. Тем более это не так сложно, как кажется на первый взгляд.

Для малого или среднего бизнеса нужно всего-то несколько десятков или сотен человек. В любом даже небольшом городке всегда можно найти с десяток вменяемых человек с хорошим специальным, не обязательно высшим, образованием. Для создания управленческой команды небольшого, или среднего предприятия они должны быть неглупыми, честолюбивыми, ответственными и способными к обучению. С, в меру пьющими, рабочими тоже не так уж все катастрофически плохо. Это, конечно, не просто, но всегда возможно. Нужно только грамотно организовать отбор. Практика показывает, что 4-6 месяцев бывает достаточно, чтобы сформировать основной кадровый костяк предприятия.

Если в вашей местности нет узкоспециализированных работников, такое тоже бывает, то вам придется либо отправить нескольких своих сотрудников на обучение, либо выписать специалистов к себе. В любом случае, для того, чтобы минимизировать кадровые риски и не зависеть от конъюнктуры рынка труда, необходимо организовать в компании процесс обучения работников, повышения их квалификации, обмена опытом.

«Выращивание» своих специалистов дает компании ряд дополнительных преимуществ. Во-первых, вы получаете сотрудников лояльных к компании. Во-вторых, в процессе учебы работники получают те навыки, ту специализацию, которые действительно нужны им для наиболее эффективного решения поставленных перед ними задач. В-третьих, возможность продвижения по карьерной лестнице, благодаря непрерывному совершенствованию, очень сильно повышает мотивацию работников, «заставляя» их работать с полной самоотдачей.

Но мало набрать квалифицированный персонал, необходимо создать ему комфортные условия для работы. А это и эргономичное рабочее место, оборудованное всем необходимым на расстоянии вытянутой руки. И благоприятный социально-психологический климат в коллективе. И гибкая система справедливой мотивации.

Комфортные условия - это не роскошь, и не каприз зарвавшегося сотрудника. Чем меньше работник отвлекается на решение вопросов, не связанных с его непосредственной работой, тем выше уровень его потенциальной эффективности. Конечно, сами по себе идеальные условия организации рабочего места и хороший социально-психологический климат в коллективе не гарантируют высокую интенсивность труда сотрудников. Но отсутствие нормальных условий, совершенно очевидно, может существенно повлиять и на эффективность, и на качество работы.

Значение мотивации трудно переоценить. Это одно из самых главных условий развития предприятия. Мотивация должна не только стимулировать работника на удовлетворение его материальных физиологических нужд, но и создавать условия для формирования и реализации его социальных, статусных и личностных потребностей и побуждений. Особенно важно, чтобы мотивация была справедливой, то есть за равный труд должно быть равное вознаграждение. Несоблюдение этого принципа приводит к излишней напряженности в коллективе, порождает недоверие сотрудников друг к другу, усиливает тенденцию к формальному отношению работников к своим обязанностям, лишает их инициативы и стремлению к здоровому карьерному росту.

Для эффективного управления и создания самоуправляемой системы нужно максимально близко смещать центры принятия решений к местам возникновения сбоев и ошибок. Одним из важных составляющих этого процесса является делегирование лидерства. Но всегда остаются вопросы, которые руководитель должен решать сам. Чтобы эти вопросы решались максимально оперативно и эффективно, руководитель должен научить своих подчиненных правильно подготавливать и подавать решения. Вариант из серии: «Шеф, все пропало! Гипс снимают, клиент уезжает...» не проходит.

При возникновении проблемы, решение которой выходит за рамки компетенции сотрудника, он должен подготовить несколько возможных вариантов решения и проанализировать последствия каждого из них. Именно сотрудник должен найти решение проблемы, так как он лучше всех разбирается в своем направлении и знает все, что там происходит. Руководителю докладываются все решения, подробно описываются все последствия, и предлагается оптимальный, с точки зрения сотрудника, вариант решения.

Подобный подход способствует развитию в подчиненных таких важных для организации самоуправляемой системы качеств, как анализ, самостоятельность, ответственность. Это «толкает» работников самостоятельно находить и, со временем, принимать решения, и расширяет уровень их компетенции.

И, наконец, главное, для эффективной работы тандема начальник-подчиненный необходимо их полное взаимопонимание. Сотрудник должен точно понимать, что от него требуется, и иметь соответствующие полномочия, чтобы выполнить поставленные задачи. Руководитель должен быть уверен, что подчиненный все понял правильно, и у него хватит квалификации сделать то, что нужно руководителю.

В любом случае, ответственность за неудачу лежит на руководителе. Либо руководитель плохо объяснил или не убедился, что его правильно поняли, либо дал поручение не тому сотруднику.

Во взаимоотношениях между руководителем и подчиненными важно не только понимание, но и, как в любых человеческих отношениях, приспосабливание друг к другу. Давая задание, руководитель должен учитывать индивидуальные особенности сотрудника воспринимать и переосмысливать получаемую информацию. Поэтому важно не только «что» говорить, но и «как». Руководитель должен уметь правильно определять для каждого сотрудника форму и структуру подачи информации, ее количество, и иметь обратную связь для проверки, что его правильно поняли. Подчиненный, в свою очередь, должен предоставлять доклады, отчеты, другие документы и предложения в виде, удобном для руководителя. Это общее правило: чтобы вас понимали, нужно говорить на языке собеседника.

И еще одно замечание.

В нашей стране сложилась парадоксальная ситуация: с одной стороны руководители жалуются на отсутствие квалифицированных кадров, с другой - целое поколение, получившее настоящее образование еще советское время и, успевшее поработать на советских предприятиях с, не в пример нынешним, строгой производственной дисциплиной, почти полностью выкинуто из экономической жизни страны. Опытные высококвалифицированные специалисты, в большинстве своем, вынуждены заниматься низкооплачиваемой неквалифицированной работой из-за своего возраста. С точки зрения психологии самый социально активный и продуктивный период жизнедеятельности человека - зрелость, приходится на возраст 40-50 лет. В США возраст самых высокооплачиваемых специалистов составляет от 50 до 60 лет. И только в нашей стране существуют жесткие возрастные ограничения.

Многие руководители ищут кандидатов на работу не старше 25 лет, но при этом хотят, чтобы они имели и хорошее образование, а лучше два, и стаж работы 10 лет в крупных компаниях на высоких должностях, и успешный запуск нескольких проектов с «нуля», и большой жизненный опыт. Может уже хватит верить в сказки и заниматься самообманом? Нельзя совместить несовместимое. Пора обратить свой взор на совершенно невостребованный сегмент рынка труда. Тем более, что «зрелые» специалисты, как правило, имеют более высокую квалификацию, способны самостоятельно принимать решение и разделять ответственность, гибче, опытнее, мудрее своих «молодых» коллег. При правильной мотивации со стороны руководства, они готовы и способны обучаться. На них можно положиться. К тому же, они, часто, гораздо дешевле.

В заключение.

Дерево, растущее в лесу, уголь, нефть, газ, находящиеся глубоко в недрах Земли, рыба, плавающая в глубинах океана - все это не имеет никакой материальной ценности, именно материальной (вопросы красоты, духовности в данном контексте не рассматриваются). Это ничего не стоит с экономической точки зрения. Все предметы, которые мы оплачиваем, созданы руками человека. Когда мы покупаем полку, сделанную из того самого дерева, или заливаем бензин в бак автомобиля, полученный из той самой нефти, мы платим не за сам товар - дерево и нефть, как мы уже выяснили, сами по себе ничего не стоят. Мы оплачиваем труд колоссального количества людей совершенно разных профессий, которые добыли все эти природные ресурсы, переработали их в привычный нам вид и доставили нам. Только труд человека имеет стоимость. Потому, что только труд тех самых «кадров», «персонала», «работников», и создает все ценности. И в этом смысле кадры не только «все решают», но и все создают. Кадры - это главная и единственная ценность в экономике.