Значение kpi. KPI сотрудника: советы по эффективному внедрению и дальнейшему применению

KPI - это ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators). Показатели бывают разные. Ключевые - это те, которые влияют на прибыль. Сам показатель может измениться совсем чуть-чуть, а вот прибыль - ощутимо.

Например, владелец барбершопа высчитал, что если увеличит средний чек барбера на 100 рублей, годовая выручка вырастет на 300 тысяч рублей. Если расходы останутся на том же уровне, вырастет и прибыль. Средний чек барбера для барбершопа - ключевой показатель.

Зачем нужны KPI

Задача KPI - облегчить жизнь руководителю предприятия, собственнику бизнеса и рядовым сотрудникам. Я внедрил систему KPI, когда наша команда с двух человек выросла до 22. Слишком много времени стало уходить на решение оперативных задач, стало не хватать его на прямые директорские обязанности. Благодаря KPI я делегировал полномочия и ответственность на уровень руководителей подразделений и рядовых сотрудников, но всё тем не менее контролирую.

Когда от KPI пользы нет, дело в том, что компания работает с ними неправильно. Именно так было у совладельцев косметологической клиники. Они работали с воронкой продаж, собирали показатели, но не знали, что делать с ними дальше. А когда разобрались, какие показатели влияют на и кто должен за каждый отвечать, за три месяца сделали бизнес из убыточного прибыльным.

Как работать с KPI

Внедряем KPI

Авторы книг по менеджменту изображают внедрение KPI как многоступенчатую процедуру: расписать организационную структуру компании, финансовую структуру, бизнес-процессы. При таком подходе процесс грозит затянуться минимум на полгода. Крупному бизнесу это, возможно, по силам. А вот малый бизнес не может себе позволить так долго топтаться на месте.

Но есть более простой и быстрый способ. Вам понадобится определить, какие показатели ощутимее других влияют на прибыль и кто в компании влияет на эти показатели. Универсального набора показателей нет. Для каждого бизнеса они индивидуальны. Для продаж через интернет ключевые показатели - цена клика и конверсия сайта. Для колл-центра - длительность разговоров оператора.

Выделили показатель, который влияет на прибыль, поняли, от кого он зависит, и назначили ответственного.

Мотивируем персонал

Следующий шаг - создание системы мотивации персонала. Популярный вариант, когда бонус сотрудника привязан к общему результату компании или подразделения, работает слабо. Сотрудник отвечает за собственный результат. Но как он повлияет на результаты коллег? Поэтому надо знать, на что влияет и за что отвечает конкретный подчинённый, и привязывать бонусы каждого к его индивидуальному результату.

Надо учитывать, прямо или опосредованно сотрудник влияет на финансовый результат. В нашу команду входит редакция, которая производит контент для сайта. Контент работает на увеличение спроса, но косвенно. Редакция - это центр затрат. Поэтому привязывать мотивацию главного редактора к прибыли нет смысла. А вот у отдела продаж есть план по количеству звонков и конверсии заявок в продажи. Они прямо влияют на выручку.

Признак хорошей системы мотивации по KPI - это когда сотрудник в середине месяца видит, сколько уже и что предстоит сделать, чтобы получить столько, сколько он хочет.

Делаем выводы на основе KPI

Сотрудники не всегда достигают целевых показателей. И не всегда по своей вине. Когда видите, что что-то идёт не так, не спешите расстреливать персонал в коридоре. Сперва разберитесь, в чём причина. Если вины сотрудника нет, значит, надо ему помочь и создать условия, при которых он сможет достигать целевых показателей.

Если же сотрудник из месяца в месяц не выполняет план и дело именно в нём, остаётся только заменить его тем, кто будет справляться. Тут не спасут ни обаяние, ни хорошее отношение руководства. Против показателей эти факторы бессильны.

Проводим ревизию системы KPI

Внедрить и наладить систему KPI - это ещё не всё. Надо понимать: система, которую вы внедрили, - это не раз и навсегда. В бизнесе постоянно что-то меняется. С каждой переменой может потребоваться корректировка системы KPI. К этому надо быть готовым.

Когда понадобится откорректировать систему KPI, разберитесь, какие показатели перестали быть актуальными, какими их нужно заменить и кто должен отвечать за новые показатели. Скорректировать систему легче, чем создать с нуля.

Нуждается в корректировке и система мотивации. Лучше всего это делать с привлечением сотрудников. У каждого сотрудника есть личные цели. И лучше всего система мотивации работает, когда и вы, и сотрудник понимаете, чего он хочет и что должен сделать для компании, чтобы реализовать свои личные цели. Если сотрудник хочет зарабатывать 150 тысяч в месяц, пусть его оклад будет 75, а остальное - бонусы. Так он поймёт, что стоит 75 тысяч, но может зарабатывать 150, если будет успешным профессионалом.

Запомните

• Разберитесь, какие показатели влияют на прибыль и кто в компании влияет на них.
• Выберите ключевые показатели, сильнее других влияющие на прибыль, и назначьте ответственных за них. Установите по 2–3 чётких KPI для каждого подразделения.
• Мотивируйте сотрудников по их ключевым показателям.
• Следите, достигают ли сотрудники целевых показателей.
• Когда показатели не достигнуты, разберитесь, в чём причина. Если сотруднику нужна помощь - помогите. Если дело в нём - замените другим.
• Постоянно проводите ревизию системы KPI и мотивации. Вносите коррективы, когда поймёте, что система нуждается в них.

Внимание! Для работы с показателями эффективности (KPI) и всестороннего анализа данных выпущен новый продукт «Бизнес-аналитика и KPI»

Новый продукт для мониторинга показателей от наших разработчиков — программа

Программа позволяет консолидировать информацию из различных баз данных, эл. почты, интернет-метрик и анализировать в едином центре.

По консолидированным данным возможно построение показателей KPI, мониторинг их границ, оценка эффективности объектов управления и другие возможности.

Для пользователей СЭД «Корпоративный документооборот» действует скидка 35%

Key Performance Indicators или Ключевые показатели эффективности - это система оценки для определения достижения операционных и стратегических целей предприятия. KPI помогает компании оценить свое текущее состояние и повысить эффективность реализации собственной стратегии развития.

Очень часто методика KPI применяется для оценки и контроля деятельности и активность сотрудников предприятия. В России и странах СНГ часто применяется термин «Ключевые показатели эффективности», как перевод с английского термина «Key Perfomance Indicator» (KPI). Тем не менее данный перевод нельзя считать достаточно точным.

Если перевод слова «key» как ключевой (существенный для достижения цели) и слова «indicator» как индикатор (показатель) можно считать достаточно точным, то с переводом слова «perfomance» возникают затруднения. Согласно стандарту ISO 9000:2008 слово «perfomance» можно разделить на два термина – эффективность и результативность. Согласно стандарта под результативностью подразумевается степень достижения планируемых результатов и способность ориентироваться на результат. Под эффективностью, согласно стандарта, подразумевается соотношение между результатом и затратами (денежными, количественными, временными и прочими) на его достижение. С учетом того, что perfomance сочетает в себе как результативность, так и эффективность, то более точно перевести KPI можно как «Ключевые показатели результата деятельности», так как в результате заложены и затраты на его получение.

KPI является отличным инструментом для измерения степени достижения определенных целей. В реальной деятельности предприятия необходимо использовать только те показатели, которые связаны с целями деятельности предприятия.

Сегодня управление целями предприятия или управление по целям предприятия является одной из основ современных концепций управления предприятиями. Данная концепция предусматривает возможность предвидеть результаты деятельности и планировать пути для их достижения.

Концепция управления по целям начала свое развитие с работ Питера Друкера в 20-м веке. Согласно его работ, менеджеры должны избегать большого внимания решению ежедневных рутинных задач, вместо этого они должны фокусироваться на достижение поставленных перед предприятием (департаментом) целей. В наши дни система KPI включает в себя данную концепцию, дополненную другими современными методиками и автоматизированными программными средствами.

По различным оценкам на данный день у предприятий существует значительные проблемы с постановкой правильных целей и системы оценки результатов. По опросам руководителей компании США выяснилось, что более 60% руководителей недовольны системой оценки результатов деятельности предприятия. В России недовольство еще больше – более 80%.

KPI и система мотивации сотрудников предприятия являются очень тесно связанными вещами, с помощью KPI можно подготовить и внедрить высокоэффективную систему стимулирования персонала предприятия.

Существует больше множество ключевых показателей. Набор показателей зависит от области их применения, часто их применяет для оценки результата работы управленцев предприятия.

Ключевые показатели предприятия можно разделить на следующие виды:

• Запаздывающие KPI - показывают результаты работы предприятия после завершения периода
• Опережающие KPI - позволяют оперативно управлять ситуацией в пределах заданного периода для достижения заданных результатов после его истечения

Финансовые показатели обычно определяются запаздывающими KPI. Не смотря на то, что финансовые показатели используются собственниками предприятия для оценки возможности предприятия генерировать потоки денег, финансовые показатели, в силу того, что они являются запаздывающими, не могут показать текущую эффективность работы департаментов и предприятия в целом.

О текущей деятельности предприятия рассказывают опережающие (оперативные) KPI. Данные показатели часто могут дать косвенную информацию о планирующихся денежных потоках. Кроме того, при соответствующей настройке, они дают оценку качества бизнес-процессов предприятия, качества производимой продукции и удовлетворенности заказчиков.

Набор KPI предприятия является частью системы сбалансированных показателей, в которой определяются причинно-следственные связи между показателями и целями. Такие связи позволяют увидеть закономерности и факторы взаимного влияния результатов одних процессов на другие.

Разработка системы KPI

При разработке системы ключевых показателей можно выделить несколько этапов:

• Предпроектные работы. В такие работы обычно входит создание проектной группы и проведение предпроектного обследования. Важным в данном этапе также является получение одобрения и поддержки том менеджеров.
• Разработка методологии KPI. На данном этапе происходит оптимизация орг. структуры предприятия, разработка методологии и набора показателей, разработка механизмов управления на базе KPI, подготовка комплекта документации.
• Подготовка программного обеспечения для управления KPI. Производится разработка технического задания для внесения изменений в программное обеспечение. Непосредственное программирование системы, обучение пользователей и проведение опытно-промышленной эксплуатации системы. Пример программы на базе «1С» для KPI
• Завершение проекта. На заключительном этапе производится ввод системы KPI (и методологии и программного обеспечения) в промышленную эксплуатацию.

• Разъяснению персоналу достоинств использования KPI
• Определении стратегических для всей компании показателей
• Разработке механизмов оперативного мониторинга показателей
• Необходимости дальнейшего постоянного улучшения набора KPI для поддержания развития организации.

Правила и принципы внедрения KPI

Существует различные оценки необходимости и достаточности количества ключевых параметров эффективности. Нортон и Коплан в свое время предлагали применять не более чем 20 KPI.
Фрейзер и Хоуп рекомендуют использовать не более 10.

Наиболее успешной из существующей практики является использование правила «10/80/10».

Такое правило означает, что предприятие должно использовать около 10 ключевых показателей, ориентированных на результат, около 80-и показателей, связанных с операционной (например, производственной) деятельностью и около 10 ключевых показателей эффективности.

Очень важным во внедрении KPI является принцип управляемости и контролируемости. Данный принцип утверждает, что департаменту или отдельному сотруднику, ответственному за результат показателя, должны быть выделены все ресурсы на управление им, а результат должен быть измеримым и контролируемым (в том числе им).

Можно выделить и другие принципы построения системы KPI:

• Принцип партнерства – для успешного повышения эффективности необходимо добиваться партнерства, между всеми заинтересованными субъектами компании. Партнерство должно начинаться с построения системы и продолжаться в ходе её работы.
• Принцип перенесения усилий на главные направления – повышение эффективности может потребовать существенного расширения полномочий определенных сотрудников предприятия. Часто это сотрудники, работающие на «передовой линии». Возможно, им также потребуется повысить квалификацию, провести тренинги и включить их в разработку KPI, имеющих отношение к их деятельности. Необходимо также улучшить коммуникации между различными подразделениями и сотрудниками.
• Принцип интеграционной оценки показателей, отчетности и повышения производительности. Созданная на предприятии должна стимулировать сотрудников принимать ответственные и конкретные решения. Необходимо также обеспечить сотрудников всей необходимой им в работе отчетностью.
• Принцип согласования операционных показателей со стратегией. Все показатели должны быть направлены на достижение заявленных целей предприятия. Необходимо постоянно анализировать и оптимизировать ключевые показатели. В работе предприятия не должно быть показателей, которые не согласуются со стратегическими целями предприятия.

Применение данных принципов позволит вам построить эффективный механизм управления предприятиям.

Персонала, основанные на KPI, приобретают все большую популярность в России. Главные преимущества подобных механизмов - в рациональном отражении деятельности компаний.

KPI: что это такое

KPI (KPIs) - это английская аббревиатура от “key performance indicators”, по-русски именуется как КПЭ - ключевые показатели (иногда - параметры) эффективности. Но в исходном заграничном звучании употребляется как норма. KPI - это система, позволяющая оценивать эффективность работы сотрудников фирмы на предмет достижения целей (стратегических и тактических).

«Ключевые показатели» позволяют компании проанализировать качество своей структуры, потенциал в решении задач. На основе KPI формируется также и система важнейший фактор: если признаков таргетирования не будет, то и «ключевые показатели» применять не к чему. и KPI, таким образом, - это два взаимосвязанных явления. Первое подразумевает прежде всего прогнозирование результатов работы, а также планирование того, как эти результаты будут достигаться.

Кто придумал KPI?

Однозначного ответа на данный вопрос история не дает, однако можно проследить, как мировой менеджмент шел к пониманию KPIs, что это и чем полезно. В конце 19 - начале 20 века социолог Макс Вебер определил, что есть два способа оценки работы сотрудников: так называемый «султанский» и меритократический. По первому - начальник («султан») на свое усмотрение оценивал, насколько хорошо человек справляется со своими обязанностями. Рациональное начало здесь играет второстепенную роль, главное - это чисто эмоциональное восприятие работы подчиненного.

Меритократический метод - это когда результаты труда оцениваются по реальным достижениям, с подключением механизмов объективных измерений. Данный подход был адаптирован теоретиками менеджмента в западных странах и постепенно выкристаллизовался в то, что мы знаем как система KPI. Важную роль в систематизации рациональной оценки работы персонала сыграли труды Питера Друкера, который, как считается, превратил менеджмент в научную дисциплину. В концепциях ученого прямо говорится о том, что есть цели, а есть оценка степени их достижения через ключевые показатели эффективности.

Плюсы KPI

Главная положительная сторона системы KPI - наличие прозрачного для всех сотрудников компании механизма оценки труда и работы предприятия в целом. Это позволяет начальству оценивать эффективность деятельности всех подчиненных структур в режиме реального времени, прогнозировать то, как будут решаться задачи и достигаться цели. Следующий плюс KPI - то, что у руководства появляется инструмент корректировки работы подчиненных, если текущие результаты отстают от плановых.

Если, например, по итогам измерения деятельности в первом полугодии выявляется, эффективности недостаточно высоки, то проводятся рабочие совещания с целью выявления причин и стимулирования сотрудников выполнить работу лучше по истечении следующих шести месяцев. Другая положительная сторона KPI - обратная связь между специалистом и руководителем. Первый будет получать не просто наставления и подчас кажущиеся необъективными придирки, а вполне обоснованные замечания, второй - улучшение результативности за счет конкретизации ошибок и недочетов в работе, выполняемой подчиненным.

Минусы KPI

Результаты оценок в рамках KPI (показатели эффективности как таковые) могут быть интерпретированы не вполне корректно, и это самый главный недостаток данной системы. Как правило, вероятность возникновения подобной проблемы тем ниже, чем более высоким будет внимание на этапе формирования критериев того, как оценивать параметры эффективности. Другой минус KPI - компании, чтобы эту систему внедрить, придется затратить немало ресурсов (исчисляемых, как правило, во времени, труде и финансах). Речь идет, разумеется, о работе над ключевыми параметрами эффективности должного уровня проработки. Есть вероятность, что придется проводить масштабное переобучение сотрудников: специалистов - на предмет изменения задач, а значит, и условий труда, менеджменту же предстоит осваивать новые методы оценки работы подчиненных. Фирма может оказаться не готовой к тому, чтобы давать коллективу лишнее время на освоение новшеств.

Тонкости внедрения KPI

Главная задача при внедрении системы KPI («с нуля») - не допустить негативного отношения к ней со стороны сотрудников. Поэтому руководству фирмы необходимо доходчиво донести смысл и практическую пользу нововведений до каждого из подчиненных, чья работа подлежит последующей оценке на предмет эффективности. Лучшая методика здесь, по мнению некоторых экспертов из области HR - индивидуальная презентация, объяснение специалистам на конкретных позициях: KPIs - что это и зачем внедрять эту систему в компании.

Ошибкой будет безоговорочное насаждение параметров эффективности в приказном порядке, однако необходимый шаг - это обращение со стороны первых лиц компании. Если, например, линейный менеджер сообщает подчиненным в своем подразделении о скором внедрении KPI, то данная информация должна подтвердиться также и генеральным директором. Специалист должен понимать, что система ключевых параметров эффективности - это не выдумка начальника, а элемент стратегической политики всей фирмы.

Оптимальные сроки внедрения KPI

В среде экспертов есть мнение, что показатели KPI, если речь идет о системе, должны быть внедрены единовременно на всех уровнях управления компанией - от рядовых специалистов до топ-менеджеров. Согласно этой точке зрения, сроки внедрения ключевых параметров эффективности не могут быть растянуты по времени: система начинает работать сразу. Вопрос лишь в том, как оптимально подобрать момент ее запуска. Есть точка зрения, что достаточно оповестить сотрудников о факте старта KPI приблизительно за три месяца. Этого оказывается достаточно, чтобы персонал фирмы изучил специфику будущей оценки эффективности своего труда.

Также есть тезис, что некоторое время KPI может работать параллельно с прежней системой оплаты. В зависимости от степени либерализма начальства сотрудник сможет сам выбирать, в соответствии с какой схемой ему будет начисляться зарплата. Можно вполне мотивировать человека работать по новой KPI за счет бонусов и премий, условия получения которых будут четко прописаны в ключевых параметрах.

Этапы создания системы KPI

Собственно, как таковому внедрению механизмов KPI предшествует несколько этапов подготовительной работы. Во-первых, это период, связанный с формулировкой стратегических целей, которые ставятся перед компанией. В рамках этого же этапа работы происходит деление общей концепции на тактические участки, эффективность которых и предстоит измерять. Во-вторых, это разработка ключевых показателей эффективности, определение их сущности. В-третьих, это работа по распределению должностных полномочий, связанных с внедрением системы, чтобы каждый ответственный задавал вопрос типа “KPIs - что это?"

Таким образом, все показатели будут закреплены за конкретными лицами (подразделениями) в фирме. В-четвертых, может понадобиться корректировка текущих бизнес-процессов (если того потребует обновленная стратегия). В-пятых, это разработка новой системы создание формул начисления зарплаты по свежим критериям. После выполнения всех указанных процедур можно запускать систему KPI.

Требования к KPI

Как было сказано выше, KPI - ключевые показатели эффективности, неразделимо связанные с целями компании. Качество проработки таргетирования - главное требование к системе КПЭ. Цели могут формироваться по разным принципам, но одна из наиболее популярных в HR-среде - концепция SMART. Означает «конкретный» (specific), «измеримый» (measurable), «достижимый» (achievable), «имеющий отношение к результату» (relevant), «привязанный ко времени» (time-bound), и, как итог, дающий проработанные и качественные KPI.

Примеры целей, соответствующих этим критериям: «открыть столько-то (measurable) торговых точек (specific) в городе (relevant) в первом квартале (time-bound)», или «продать столько-то авиабилетов по направлению в такую-то страну за три недели». Каждая цель должна делиться на задачи, которые, в свою очередь, сводятся к уровню персональных KPI (для сотрудников или подразделений). Оптимальное их количество, как полагают некоторые эксперты, составляет 6-8.

Автоматизация KPI

Один из факторов успешного внедрения KPI - это технологическая инфраструктура. Поскольку ключевые параметры эффективности - это набор рациональных показателей, работу с ними очень хорошо будет делать компьютер. Существует множество программных решений для управления KPI. Возможности, имеющиеся в таких дистрибутивах, довольно обширны. Во-первых, это удобное представление информации (в виде графиков, аналитики, документации) о процессах, связанных с KPIs. Что это дает? Главным образом, единство восприятия данных, снижение вероятности неверного истолкования цифр. Во-вторых, сбора и расчета показателей эффективности. В-третьих, это проведение многомерного (с очень большими объемами цифр) анализа, который человеку без программы выполнить будет сложно. В-четвертых (при наличии сетевой инфраструктуры), это обмен информацией между отдельными сотрудниками и налаживание каналов обратной связи «начальник-подчиненный».

Andrey

Преамбула: «Слушай, я про такую клевую штуку тут узнал! Будем запускать!» сказал наш учредитель, вернувшись из очередной загран-поездки на дистрибьюторский форум.

Так началась двух-годовая эпопея с переходом на новую систему оплаты труда. В 2010 году что такое KPI в нашей компании не знал никто. Пришлось прочитать много различной литературы, конечно же, ресурсы интернет были изучены и законспектированы.

Почему то, многие источники изначально, неверно трактовали суть системы ключевых показателей. Да и сейчас на просторах интернет часто можно видеть статьи, где с самого начала система описывается как система оценки персонала.

Я помню эти дебаты на планерках — руководители отделов спорили о том, как правильно понимать и считать эти самые KPI . В Excel строились сложнейшие формулы, где показатели сотрудников увязывались в пропорциях с показателями руководителей и тп. В итоге решено было пройти обучение руководящего состава.

Нам повезло. Так как компания попалась адекватная и хорошо разбирающаяся в своем деле, после обучения все встало на свои места.

KPI (Key Performance Indicator) — Ключевые показатели предприятия. Это показатель ситуации в достижении определенных целей. Можно сказать, что KPI — это количественно измеримый индикатор фактически достигнутых результатов. Это цифра, показывающая фактический срез(в данный момент) выбранных показателей. К мотивации и зарплате сама система показателей не имеет никакого отношения. На русский язык KPI часто переводят как «ключевой показатель эффективности», что тоже не верно. Эффективность это отношение результата к затратам, а с помощью KPI можно выводить и другие параметры. «Ключевой показатель деятельности» предприятия для меня более удобный перевод.

Так что же такое KPI , если разобраться?

На каждом предприятии есть много показателей, каждый из который кто то должен постоянно отслеживать, ну или которые просто кого то интересуют. Например, учредителя компании скорее всего интересует прибыль и рост стоимости предприятия. Директора — оборот, маржинальность, затраты. Руководителя отдела продаж — дебиторка. Главного бухгалтера — правильно оформленные документы. Руководителя отдела снабжения — неликвид, оборачиваемость. И так далее.

Все это и есть ключевые показатели предприятия. У каждого предприятия они свои. Все, наверное, видели зарубежные фильмы, где топ менеджер сидит, покуривая сигару, уставившись в большой экран на котором плывут графики? Обычно это брокеры на бирже. Но в моем воображении рисуется образ директора, который вот так же отслеживает все показатели, как результаты от работы бизнес процессов своего предприятия, и при «покраснении» графиков набирает ответственного, включаясь в исправление ситуации.

Так же, часто путают KPI и BSC (Balanced Scorecard, Сбалансированная система показателей). KPI и BSC чем то конечно связаны, но это далеко не одно и тоже. BSC это срез «бизнес-процессов», на которых находятся цели. Как измерители достижения этих целей часто используются показатели этих бизнес-процессов — KPI . Немного сумбурно, но статья не про DSC и это я написал, что бы Вы не верили всему что пишут.

Вернемся к нашему KPI . У нас, например, сейчас реализован мониторинг показателей, на базе 1С Волгасофт (отдельный разговор про эту глючную на дату 2012 года вещь, но лучше которой мы не нашли) Что получается дальше?

Допустим мы имеем показатель «пересорта по складу» 1% и это является проблемой(кстати есть хорошие методы выявления проблем компании), так как клиенты жалуются что склад работает плохо. Как нам улучшить ситуацию? Вот тут то и приходит на ум то, что систему показателей можно взять за основу системы мотивации. И благодаря этому получить возможность управлять значениями показателей. Многие тут делают ошибку, ставя план по KPI для склада по пересорту =0. В 2012 году одна компания — крупный производитель краски, на мой взгляд, перемудрила с KPI в системе мотивации, сделав ее сложной в понимании и не выполнимой, в результате сбытовая команда была разрушена, так как весь год сотрудники не получали премий. А, применив механизм в построении системы ретро-бонусов (мотивация построенная на KPI для покупателя 🙂) еще потеряла лояльность многих своих крупных клиентов.

Итак, настроенный мониторинг по показателям дает возможность влиять на эти показатели. Постепенно двигать их, давая привыкнуть персоналу, от существующего факта к максимально возможному итогу. Важно понимать, что это не панацея, которая гарантирует 100% сервис. Это инструмент, с помощью которого сотрудники начинают обращать внимание на результаты своей деятельности так как у них от этого зависит заработная плата. И когда план приближается к физический возможному значению тот же персонал начинает искать проблемы, которые мешают им улучшить ситуацию, что в конечном итоге так же дает плюс.

С чего начать?

Для начало нужно расписать все основные бизнес-процессы на предприятии, которые мы хотим контролировать. У каждого процесса найти точки контроля (время, количество).

Обычно выделяются следующие виды ключевых показателей:
KPI результата — сколько и какой результат произвели;
KPI затрат — какие ресурсы понадобились;
KPI функционирования — выполнение БП (позволяет проследить что бы все алгоритмы выполнялись без сбоев);
KPI производительности — как правило время затраченное на процессы;
KPI эффективности — отношение результата к затратам.

При разработке показателей процессов необходимо придерживаться следующих правил:

• Набор показателей должен содержать минимально необходимое их количество для обеспечения полноценного управления бизнес-процессом;
• Каждый показатель должен быть измерим;
• Стоимость измерения показателя не должна превышать управленческий эффект от использования данного показателя.

KPI может использовать для мониторинга деятельности, составления планов предприятия, мотивировании персонала. Так же мотивация построенная на этой системе дает осознания ответственности каждого сотрудника, выполняющего свой участок работы.

Собственно, с мониторингом и планами все понятно, остановлюсь подробнее на системе мотивации.

Стандартные системы мотивации обычно включают в себя 1 показатель + систему штрафов. Например у менеджера %прибыли +штрафы\бонусы. А зачастую, у многих должностей и вовсе нет мотивации на результат. Например, у кладовщика премия = 10000 + штрафы — недостача.

Мотивация же построенная на KPI — кардинально отличается от старых схем. Базово может ничего не поменяться. То есть, процент прибыли как был у менеджера, так и остался. Но вот дальше получившаяся сумма делится на несколько частей, каждая из которых составляет базу для оценку установленных нормативов. Итак, вся премия это 100%. Премия может быть фиксированной или плавающей. Приведу пример мотивации

Кладовщика:

1 %Отклонений отгрузок, дошедший до потребителя 30%
2 Знание товара кладовщиком 15%
3 Использование штрих-кодирования или терминала 25%
4 Пересорт на складе 15%
5 Скорость приемки товара 15%

Старшего кладовщика:

1 Проведение инвентаризаций 15%
2 Товарные потери при хранении 20%
3 Маркировка мест хранения товара 15%
4 ФОТ склада 40%
5 Скорость обработки обнаруженных недостач 10%

Менеджера:

1 Объем продаж
2 Дебиторская задолжность10%
3 Валовая прибыль 10%
4 Сработавшие клиенты 20%
5 Продажи по товарным группам B2B 50%

Процент — это то, какая часть премии будет оцениваться. Устанавливая его, мы или принижаем значение показателя в ЗП или наоборот делаем его весомым. Так он и называется — «ВЕС». Как вы заметили на разных должностях разные показатели разделенные по ответственности. При разработке системы необходимо учитывать ряд факторов, что бы показатели:

• вычислялись автоматический и не были субъективными.
• были легкими в понимании сотрудников что бы те смогли реально оценивать свою работу.
• Показатели должны быть достижимы, но в то же время сотрудникам необходимо приложить некоторые усилия для того, чтобы достигнуть запланированного результата. Если план будет завышен, то сотрудники, увидев нереальность планов, не будут даже пытаться его достичь. Если уж ставим завышенный план, то должны обеспечить инструментом для его реализации — акции, скидки и тп.
• Каждый показатель должен нести осмысленную нагрузку и быть важным для компании. К примеру нередко встречается показатель «количество звонков» или «количество реализаций». Чем они помогут? как KPI это может иметь место к примеру для расчета нагрузки на ресурсы, но в мотивации!? Я, будучи менеджером легко бы договаривался с клиентами и делал вместо 1 накладной 10 при этом сумма отгрузки и прибыль не поменялась бы.

Вводя такую систему, мы должны отдавать себе отчет, что сотрудники в первую очередь будут выполнять те задачи и направлять свои усилия в те стороны от которых у них зависит зарплата. И если перемудрить — остальное просто не будет выполняться. Некоторые особо важные показатели могут дублироваться у разных должностей, но я бы этим не увлекался так как этим мы уменьшаем общее количество показателей, завязанных на зарплате.

Так же не лишним будет мотивировать сотрудников к превышению плана. Кстати, давайте поговорим как же все таки ставится план?

Для начала устанавливаются нормативы. Прежде чем их сформировать,нужно собрать статистику существующего уровня.

Что мы здесь задали? То, что если сотрудник выполнил план на 84% то не получит по этому показателю ничего. если 90% то 60% премии. Если перевыполнил то он может быть премирован на дополнительные 20%

Далее руководитель вставляет планы по каждому показателю. Подчиненный должен видеть в любое время % выполнения. В конце периода идет расчет заработной платы исходя из веса, %выполнения плана и установленного норматива.

В конце должна получиться вот такая вот картинка:

Это действительно работает, говорю об этом, как человек испытавший систему на практике.

• Какие плюсы и минусы есть у системы KPI.
• Каким сотрудникам не стоит внедрять KPI.
• Какие KPI установить руководителю.
• Что делать, если сотрудники саботируют внедрение KPI.
• Как пересмотреть систему KPI.

Что такое система KPI

KPI представляет собой особую систему показателей, при использовании которой работодатели могут оценивать эффективность деятельности подчиненных. При этом KPI – ключевые показатели каждого работника – привязывают к общим индикаторам бизнеса (уровню доходности, рентабельности, капитализации).

Выделяют разные цели KPI, но главная из них – создать такую ситуацию в компании, в которой сотрудники из различных подразделений могли бы действовать сообща, без противоречий своих деловых поступков друг другу. Деятельность одного специалиста не должна мешать работе другого или замедлять ее. Все сотрудники должны стремиться к единой цели и эффективно трудиться, получая за это бонусы.

Есть мнение, что KPI напрямую связаны с BSC (Balanced Scorecard – Сбалансированной системой показателей), но это не так. Создатели BSC не применяли термин KPI. Они использовали понятие «меры», «измерителя», или measure.

KPI и BSC косвенно связаны между собой. BSC наделена перспективой бизнес-процессов, где присутствуют связанные с ними цели. Чтобы измерить, насколько эти цели достигнуты, специалисты пользуются показателями бизнес-процессов KPI.

Материалы для скачивания

Итак, что такое KPI простыми словами? Это определенные индикаторы, благодаря которым становится намного проще понять, какие действия стоит выполнять для повышения эффективности. При этом эффективность представляет собой не только количество манипуляций, проведенных за определенный временной промежуток, но и пользу, которую предприятие получило от работы отдельно взятого специалиста.

KPI компании являются общими. Однако в подразделениях их делят на небольшие, именуемые персональными. Их не может быть много. Достаточно 3-5 четко обозначенных и понятных показателей. Основное требование – возможность просто и быстро измерить их.

Пример анализа потребности введения KPI в компании

Вот некоторые примеры KPI. Возможные KPI для менеджера по продажам следующие: «Объем продаж не ниже…», «Число новых клиентов не меньше…», «Сумма среднего контракта по клиенту равна примерно…», «Степень владения английским не ниже…».

Другой пример KPI. Вы являетесь собственником крупной точки по продаже бытовой техники. На вас работает 12 менеджеров. То, насколько эффективно работает каждый из них в течение месяца, оценивается на основании следующих показателей:

• сколько людей, с которыми беседовал менеджер, купили технику (в процентах);
• сумма среднего чека;
• насколько выполнен план по продажам (к примеру, сумма минимальной планки ежемесячно составляет 350 тыс. рублей; на заработную плату менеджера будет влиять уровень перевыполнения плана в процентах).

К примеру, вам нужно продать миксеры определенной марки и производителя. В этом случае разумной станет установка плана для каждого менеджера с минимальным количеством миксеров равным 5. Если менеджер продает техники больше запланированного количества, то получает 3 % стоимости с каждого «лишнего» миксера. Для специалистов это отличная мотивация, KPI такого типа позволяет успешно реализовывать продукцию. Опыт показывает, что оптимальное количество критериев KPI для одного специалиста составляет от 5 до 8.

3 интересных факта о KPI

Факт №1. Системой Key Performance Indicators на Западе пользуются свыше 40 лет. В странах СНГ и России ее применяют примерно 15 лет.

Факт №2. В ряде государств (Корее, Сингапуре, Гонконге, Японии, Малайзии, Германии и США) система Key Performance Indicators является национальной идеей. KPI там не просто концепция, а основа работы всех компаний.

Факт №3. Президент РФ Владимир Путин предложил создать систему Key Performance Indicators, чтобы оценивать, как работают чиновники.

Как избежать ошибок при внедрении KPI

Редакция журнала «Генеральный Директор» рассмотрела 6 популярных ошибок в системе KPI и дала совет, как их избежать.

Система KPI: плюсы и минусы внедрения

Если компания работает по системе KPI, это дает ей массу преимуществ:

• Мотивация сотрудников. Как показывают исследования, если в организации действует система KPI, персонал работает более эффективно минимум на 10% или же на 20-30% в среднем.
• Трансляция приоритетов и задач предприятия. Нередко даже высококвалифицированные специалисты с большим опытом не осознают, какие действия конкретно следует выполнять, чтобы достичь поставленных фирмой целей. Если компания введет систему KPI, сотрудники точно будут знать, что им нужно делать и какие задачи в бизнесе являются приоритетными.
• Мониторинг эффективности работы предприятия. Если система KPI создана и внедрена грамотно, намного удобнее постоянно контролировать дела в организации. Это, в свою очередь, позволяет вовремя узнавать о сбоях и решать возникающие проблемы.
• Привлечение и удержание профессиональных специалистов. Если на фирме введены KPI, можно говорить о своеобразной социальной справедливости при расчете заработной платы. Специалисты, работающие более усердно и эффективно, получают больше. При таком подходе удерживаются ценные кадры, что, безусловно, хорошо для предприятия.
• Оптимальное использование фонда оплаты труда. Если в основе системы оплаты лежит KPI, организация может переводить существенный процент выплат сотрудникам в изменяемую часть заработной платы, зависящую от результатов деятельности. То есть фонд оплаты труда становится не источником расходов, а средством повышения эффективности деятельности и мотивации персонала.

Если система KPI компании выстроена грамотно, все специалисты понимают, как взаимосвязаны между собой их личные обязанности и стратегические цели фирмы. Система мотивации, ориентированная на стратегию, включает в себя комплекс KPI. За выполнение KPI отвечает непосредственно работник. От того, как он их выполняет, зависит размер его заработной платы.

Вот как выглядит стандартная мотивационная формула заработной платы: Заработная плата = фиксированная часть (оклад) + переменная часть

Такая формула отличается от зарплаты, размер которой четко определен. Если оплата рассчитывается по KPI, переменная составляющая мотивирует работника выполнять обязанности более качественно. Это, в свою очередь, помогает фирме быстрее достичь желаемых результатов.

Недостатки KPI заключаются в том, что интерпретация итогов оценки эффективности не всегда корректна. Это основной минус KPI. Однако некорректной интерпретации можно постараться избежать, если в самом начале при разработке системы внимательно сформировать критерии, по которым в дальнейшем будет вестись оценка KPI.

В KPI есть еще один недостаток. Для внедрения подобных систем любые предприятия затрачивают много времени, финансовых и трудовых ресурсов – этого требует детальная проработка показателей. Не исключено, что всех сотрудников потребуется переобучать. Необходимо донести до специалистов информацию о новых задачах и изменении условий работы, рассказать менеджерам, как теперь следует оценивать KPI персонала. Не каждая компания готова к нововведениям и располагает достаточным количеством времени на их изучение.

О том, как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI, вы узнаете, пройдя .

Для кого не стоит устанавливать показатели KPI

Вводить KPI, когда компания только начала развиваться, и у нее еще нет сформированной системы управления, нет смысла. В подобных организациях успешное развитие определяется усилиями Генерального Директора, который нередко по совместительству является и специалистом по кадрам, и финансистом.

KPI не следует внедрять в работу отделов, в которых система может замедлять деятельность других подразделений. К примеру, в IT-службы любой компании. Специалисты, работающие в них, обязаны решать проблемы сотрудников других подразделений с компьютерами, принтерами, различной IT-техникой. Если завис компьютер, человек, сидящий за ним, вынужденно останавливает свою деятельность. Вместе с ним нередко останавливается и весь отдел, а потому проблему следует решать в кратчайшие сроки. Но если в IT-службе действует система KPI, сотрудники не бегут сразу же ремонтировать компьютер. В этом случае пишется заявка на устранение неисправности, которую утверждает старший специалист IT-отдела. Далее задачу ставят в очередь на исполнение и рассматривают.

То есть, если ранее работнику IT требовалось минут пять для устранения проблемы, то сейчас это будет занимать намного больше времени. Если в компании действует система KPI, каждый вид проводимых работ обязательно следует фиксировать. Если этого не делать, у фирмы не будет возможности анализировать эффективность выполнения и результат деятельности. И то, что работа других отделов на предприятии приостановится, сотрудника IT-подразделения не волнует, ведь он заинтересован лишь в качественном выполнении поступивших заявок.

С чего начинается разработка KPI

Создавать KPI следует «сверху вниз», начиная с масштабных целей компании до задач, стоящих перед отдельным работником. Чтобы полноценно решать задачи, необходимо, чтобы к подготовке системы KPI был привлечен весь персонал. Речь идет о сотрудниках, работающих в планово-экономическом, финансовом, о специалистах по управлению организацией трудовой деятельности, коллективе отделов кадров, сбыта, технологического отдела.

Для начала организации необходимо выяснить, какой KPI в приоритете. Для этого на предприятии уточняют и проверяют цели стратегического и оперативного характера. Формулировка цели в идеале должна быть такой, чтобы в ней не было четкого обозначения финансовой составляющей как главного показателя. Лучше, если финансовый показатель будет вытекать из основной задачи. При таком подходе фирма сможет уверенно чувствовать себя и в кризисный период.

Требуется связь цели с рыночной средой, изменениями на рынке. К примеру, компания может поставить перед собой цель стать одной из ТОП-3 на рынке своей продукции или занять лидерские позиции на определенной территории. После того как сформулирована главная цель, выделяются подцели.

После постановки целей следует проанализировать, насколько эффективно сейчас работает фирма и как она решает актуальные задачи. В это же время необходимо определить, как будет рассчитываться заработная плата сотрудников.

При создании KPI на предприятии важно составить бюджет расходов на персонал. В данном случае он делится по видам выплат. Кроме того, требуется учесть индексацию зарплаты и карьерный рост специалистов.

На заключительной стадии разработки создают положения, готовят карты KPI, прописывают, по какой методике рассчитывать каждый ключевой показатель, и согласовывают систему с руководством всех самостоятельных единиц в компании.

Положение о KPI должно включать в себя информацию о целях и задачах, которые преследует система:

1. Улучшение результатов и повышение эффективности деятельности специалистов. Разработка и внедрение мотивации сотрудников.
2. Повышение доходности компании. Разработка целей и показателей результативности для каждой должности в отделах и подразделениях фирмы.
3. Создание информационной базы, которая позволит принимать верные решения по управлению. Обеспечение оперативного сбора информации и контроля над функционированием системы.

Ключевые показатели эффективности и их виды

Ключевые KPI бывают:

• запаздывающими, отражающими итоги работы по завершении срока. Речь идет о финансовых KPI, свидетельствующих о потенциале компании. Однако такие коэффициенты не могут показать, насколько эффективно работают подразделения и организация в целом;
• оперативными (опережающими), которые позволяют управлять положением дел в течение отчетного периода для достижения поставленных целей по его завершении. Оперативные показатели эффективности помогают понять, как сейчас обстоят дела на предприятии, и, вместе с этим, демонстрируют финансовые результаты в дальнейшем. На основе оперативных KPI также можно судить, насколько качественно протекают процессы, хороша ли выпускаемая продукция, насколько ей довольны клиенты (потребители).

Основные условия – показатели должны способствовать реализации промежуточных и конечных целей и все индикаторы можно быстро и просто посчитать. Коэффициенты бывают различными – качественными (в виде рейтинга или баллов) и количественными (в виде времени, денег, объема продукции, количества людей и т.д.).

Примеры KPI

KPI для работника технической поддержки. Специалист такого профиля должен консультировать тех, кто является реальным покупателем, и помогать возможным клиентам. Набор KPI в данном случае небольшой. Работу сотрудника оценивают на основании того, насколько качественно он проводит консультации, в каком количестве, удовлетворены ли клиенты обслуживанием.

Ключевые показатели эффективности для менеджера по продажам. Количество новых покупателей не должно быть ниже определенной отметки, объем продаж не меньше установленного предела, размер среднего договора по клиенту в обозначенных границах, владение английским языком на том или ином уровне.

Система KPI состоит из ряда показателей, но универсальными являются:

1. Процессные, свидетельствующие о том, какой результат принес процесс, как обрабатываются запросы от потребителей, как создаются и выводятся новые продукты в рыночную среду.
2. Клиентские: насколько удовлетворены клиенты, как ведется взаимодействие с рынками сбыта, сколько покупателей удалось привлечь.
3. Финансовые позволяют судить о внешнеэкономическом положении предприятия. Здесь речь идет об уровне доходности, товарообороте, рыночной стоимости продукции, финансовом потоке.
4. Критерии развития показывают, насколько динамично развивается компания. Это степень производительности специалистов, уровень текучести персонала, затраты на каждого из работников, мотивация сотрудников.
5. Показатели внешней среды: как колеблется цена, каков уровень конкуренции, какая ценовая политика на рынке. Эти индикаторы непременно должны быть учтены при создании KPI.

Какие KPI установить для руководителя

KPI персонала и руководства должны быть связаны с главными задачами предприятия. Нужно точно знать, чего вы хотите достичь по истечении определенного срока. Вы можете стремиться опередить конкурирующие компании и стать лидером в своей отрасли. Еще вариант – руководитель фирмы хочет продать бизнес по выгодной цене. KPI для первого случая – увеличение базы клиентов и объемов реализации, для второго – повышение капитала фирмы и достижение максимальной стоимости продажи.

Главную цель в обязательном порядке необходимо записать и формализовать, после чего разбить на подцели. Когда специалисты успешно выполняют подцели, они приближаются к решению основной задачи предприятия.

Если речь идет о крупной организации или холдинге, обязателен KPI директора для каждого подразделения и филиала. Если собственник большого предприятия планирует сравнивать показатели эффективности Генеральных Директоров, территориально удаленных друг от друга, требуется разработка единой системы оценки. При этом необходимо помнить, что тех KPI, которых легко достичь в крупных регионах, не всегда бывает просто добиться в малых. В связи с этим система может быть сформулирована примерно одинаково, но цифры индикаторов должны быть различны для руководителей в разных регионах.

При подготовке KPI старайтесь устанавливать показатели в оптимальном количестве, чтобы сотрудник мог без проблем отслеживать эффективность работы. Лучше, если будет пять KPI. При установке большего количества индикаторов директор может невнимательно отнестись к главным и сосредоточиться на незначительных.

Когда создается система KPI для руководства, оптимальным является сочетание общих и личных показателей. Общими индикаторами называют результаты деятельности отдела в подчинении специалиста. На основе общих показателей становится ясно, как работает команда, насколько руководитель заинтересован в решении поставленных задач. Личными индикаторами называют индивидуально достигнутые цели и итоги деятельности.

Если система KPI создана качественно, коэффициенты показывают, как работает каждый из руководителей, и эта информация полезна для фирмы.

Расчет KPI на примере интернет-маркетолога

Для начала следует определить, какие функции возложены на интернет-маркетолога, каковы его KPI, как рассчитать их? Следует учесть, что формулой для расчета показателей эффективности можно успешно пользоваться только в том случае, если индикаторы по задачам специалиста удается измерять математически, и за них отвечает непосредственно маркетолог.

В качестве примера приведем пять показателей эффективной работы сотрудника:

• расширение целевой аудитории;
• привлечение новых заказчиков, увеличение их количества;
• повышение уровня лояльности клиентов, где учитывается, в каком количестве люди оставляют положительные отзывы, рекомендации и т.д.;
• увеличение числа повторных покупок и выработка стратегий;
• повышение узнаваемости и степени доверия к компании.

Чтобы достигать указанных целей, специалисту предоставляют ресурсы материального характера и человеческие (маркетолог взаимодействует с дизайнерами, копирайтерами, программистами, аналитиками и т.д.). Бюджет обязательно необходимо контролировать. Без учета расходов установление соотношения затраченных ресурсов и достигнутых сотрудником результатов будет невозможно.

Для запуска системы KPI следует выполнить ряд действий:

• определить, какая цель для предприятия основная, на какие результаты она рассчитывает за конкретный временной отрезок;
• обозначить задачи для маркетолога;
• разделить заработную плату специалиста на две части, одна из которых фиксированная, а другая – премиальная, формирующаяся на основании его KPI (к примеру, 80% – фиксированная часть, 20% – выплаты за достижение поставленных в плане целей);
• определить KPI для оценки деятельности сотрудника;
• создать план, значения KPI в котором будут оптимальными.

Если потребуется, можно воспользоваться функциями Excel или внедрить систему CMS для грамотной организации процесса постановки целей, быстрого внесения информации и обеспечения контроля над выполнением показателей эффективности.

Как рассчитать KPI

Этап 1. Выбор трех ключевых показателей эффективной деятельности специалиста:

• число пользователей, которых удалось привлечь на сайт;
• число повторных заказов от действующих потребителей;
• количество рекомендаций и положительных отзывов, появившихся после приобретения товара или заказа услуги на сайте и в соцсетях торговой организации.

Этап 2. Определение веса каждого показателя. Вес в общей сумме равен 1. При этом наибольшая доля принадлежит приоритетному индикатору. В результате:

• количеству новых клиентов отводится 0,5;
• числу повторных заказов – 0,25;
• отзывам – 0,25.

Этап 3. Анализ статистических данных за прошедшие шесть месяцев по каждому KPI и разработка плана:

Этап 4. Расчет KPI. Пример представлен в данной таблице:

Формула расчета KPI: Индекс KPI = Вес KPI * Факт / Цель

При этом целью является запланированный показатель маркетолога. Факт – это реальный результат.

Становится ясно, что специалист достиг поставленных целей не до конца. Однако на основании общего показателя 113,7 % можно с уверенностью сказать, что реальный результат достаточно хорош.

Этап 5. Расчет заработной платы.

В общей сложности маркетологу причитается 800$, 560$ из которых – фиксированная часть, а 240$ – переменная. Полный оклад специалисту выплачивают за индекс, равный 1 (или 100 %). Таким образом, показатель 113,7 % свидетельствует о перевыполнении плана, а значит, маркетологу выдают заработную плату с дополнительным бонусом.

Результат:

560$ + 240$ + 32,88$ = 832,88$.

Если индекс KPI меньше 99 %, сумму премиальных снижают.

Подобная таблица позволяет увидеть проблемы в работе маркетолога, сложности, с которыми он не справляется. Вероятно, недостаточно хорошие результаты деятельности могут быть вызваны неверной стратегией увеличения уровня лояльности заказчиков. Вместе с тем, не исключено, что изначально сам план составлен неграмотно. В любом случае, ситуацию нужно контролировать. Если в дальнейшем дела не улучшатся, пересмотрите требования к показателям эффективности.

Если вы будете придерживаться такой политики, то узнаете, что представляют собой KPI в процессе производства, продаж и т.д. Вы лучше поймете, каким должен быть расчет показателей и непосредственно процесс их внедрения.

Расчет может видоизменяться с учетом запланированных результатов, дополняться новыми значениями: показателем количества решенных и нерешенных задач, системой штрафов за плохие показатели по основным пунктам в плане.

Так, за выполнение плана менее 70 % сотрудник может вообще не получать премию.

Существует и следующая схема расчета премиальной части оклада для специалиста, выполнившего план по продажам:

Внедрение KPI в компании

За процесс внедрения созданной в компании системы KPI могут отвечать как сотрудники, так и сторонние консультанты. Вместе с тем, следует принимать во внимание, какая специфика у предприятия, как в нем протекают бизнес-процессы, какие цели и задачи фирма ставит перед собой. Необходимо, чтобы рядовой персонал осознавал, как изменится система формирования заработной платы. Донесите до сотрудников, что основным показателем станет уровень их эффективности. При введении системы KPI специалистов следует обучать. Персонал должен понимать, что изменения полезны, главным образом, для них. Внедрение системы подразумевает разработку специальной документации: трудовых договоров, штатного расписания, коллективного договора и других бумаг, связанных с оплатой деятельности сотрудников.

Перед тем как ввести систему KPI, протестируйте ее посредством пилотного проекта. Возьмите 1-2 отдела и отработайте в пилотном режиме в них новые процессы и формирование оплаты труда. В соотношение фиксированной и премиальной составляющих оплаты можно вносить коррективы в реальном времени, учитывая целевые индикаторы для конкретных групп персонала.

Когда новый порядок в компании протестирован и полностью откорректирован, можно вводить его в остальные отделы. Помните, что систему KPI лучше не внедрять без тестирования. В рамках пилотного проекта удастся четко понять, какие трудности система вызывает у персонала, узнать о возможных недостатках и быстро их устранить. Все специалисты предприятия должны работать на достижение общей цели. В противном случае у сотрудников лишь появится дискомфорт, и все действия и стремления окажутся напрасными.

В процессе введения KPI в компании позаботьтесь о том, чтобы показатели можно было скорректировать, если возникнет такая необходимость. Благодаря постоянному контролю индикаторов появится возможность вовремя подстраиваться под изменения в рыночной среде и редактировать рабочую стратегию. Помимо этого, каждый год следует улучшать модель формирования премий, то есть оптимизировать ее. В рамках оптимизации оцениваемые индикаторы меняются на другие, более актуальные для тех или иных сотрудников и отделов.

• 3 KPI для производства, которые работают без потери качества

Что делать, если сотрудники саботируют внедрение KPI

1. Персонал обязан понимать, что нововведения взаимосвязаны с деятельностью, которая велась ранее. Если сотрудники осознают это, то перестанут бояться резких перемен.

2. Система KPI – инструмент непростой. В связи с этим о ее особенностях нужно рассказывать всем специалистам, чтобы они могли совместно обсуждать вопросы, связанные с ней, оставлять отзывы, давать рекомендации в рамках пилотного проекта.

3. Критический фактор успеха – участие в проекте настройки мотивации на KPI директора компании и топ-менеджеров. Если они сомневаются в пользе системы KPI, не стоит даже начинать ее внедрение.

4. Руководителям следует привлекать к разработке KPI менеджеров среднего звена – специалистов, в обязанности которых будет входить оценка и планирование действий в соответствии с введенной системой. Сотрудникам необходимо совместно разрабатывать ступенчатую стратегию внедрения KPI. Как правило, сначала систему тестируют коммерческие отделы, а в завершении процесса – бэк-офис.

5. Нелишним будет поощрение активных специалистов при введении системы KPI. Даже небольшие успехи должны быть отмечены.

6. Документооборот должен соответствовать корректировкам, которые вносятся при внедрении KPI. Действующее положение дел должно плавно перетекать в новое. Так, резких изменений не будет, а потому в отдельном порядке следует учитывать и мониторить сроки перестройки.

7. Изменения в организации должны быть непрерывными. Но для обеспечения преемственности и плавности лучше, если все нововведения будут вытекать из основной цели компании.

Когда система KPI требует пересмотра

Ответственные за введение KPI специалисты должны непрерывно отслеживать степень ее актуальности, поскольку в организации могут происходить изменения в бизнес-процессах, стратегических целях и внешнем окружении. Управление KPI очень важно. Каждый из показателей следует время от времени пересматривать, чтобы они сохраняли свою актуальность. По истечении определенного срока индикаторы способны приносить компании нежелательные плоды.

Не бывает вечных KPI. При внедрении нового коэффициента специалисты компании начинают работать более эффективно, с повышенной мотивацией. Однако, когда этот процесс завершается, бывает необходим пересмотр или отмена того или иного KPI. Как правило, набор индикаторов в системе KPI меняется приблизительно раз в год. Корректировка и пересмотр показателей осуществляются ежеквартально, в рамках ключевых отделов, чтобы оперативно менять приоритеты для сотрудников предприятия.

Внеплановые изменения системы KPI и установка новых коэффициентов бывают вызваны рядом причин, главные из которых:

• смена обязанностей работника;
• корректировка приоритетных направлений деятельности компании;
• необходимость оптимизировать существующие индикаторы эффективности.

4 распространенные ошибки, которые негативно влияют на эффективность внедрения KPI

1. Лебедь, рак и щука

Очень часто систему KPI разрабатывают непосредственно ради процесса создания, а не для того, чтобы лучше управлять компанией. Случается и так, что применительно к каждому отделу, службе или подразделению готовят собственные индикаторы. В итоге создают комплекс коэффициентов, не взаимосвязанных друг с другом, исключительно для статистики, кто что делает в организации. В сфере IT существует целый класс систем – BI (Business Intelligence) – призванных контролировать показатели. Суть в том, что различные эксперты для различных целей отбирают определенные индикаторы из существующего набора – стандарта. Но возникает загвоздка: одна выборка показывает, что дела в организации идут хорошо, а другая – что плохо. Кроме того, целостная картина отсутствует, что приводит к явным несоответствиям между KPI разных отделов.

Так было в одной производственной компании. Приоритетом для службы снабжения было сокращение расходов и приобретение сырья по минимальной цене. Чтобы покупать его со скидкой, специалисты совершали закупки в больших объемах. Склады были переполнены, выделялись огромные средства на проведение сделок, финансы замораживались в сырье. Помимо этого, для возможности покупки сырья с большой скидкой снабженцы были вынуждены приобретать бракованный товар, что, конечно, отражалось на загрузке производства.

У производственного отдела был собственный KPI – коэффициент загрузки производственного оборудования (при показателе свыше 80% начислялись премиальные, ниже – нет). Чтобы эффективно использовать время, специалисты выпускали отдельные виды товаров в больших объемах, чтобы ускорять переоборудование станков. Это негативно отражалось на деятельности коммерческого отдела, индикатором эффективности для которого было выполнение плана по продажам. Чтобы клиенты были удовлетворены, в течение определенного времени был необходим конкретный ассортимент продукции. Ситуации, когда сегодня покупатель может приобрести только товар одного типа, а завтра – другого, быть не должно. В результате положение дел напоминало басню «Лебедь, рак и щука», в которой каждый все делает хорошо, но единой картины нет.

2. Метод кнута и пряника

Еще один распространенный промах: при наличии показателей ответственных лиц за них нет, или они четко не определены. К примеру, система финансовых поощрений не предусматривает выплату премиальных или сокращение их размера руководителям отделов за достижение или недостижение тех или иных результатов. И в данном случае первоочередной становится тема полномочий руководства, а именно то, какие санкции начальники могут применять к персоналу. Если руководитель не может повлиять на подчиненных, следовательно, и отвечать за результаты их деятельности он не способен.

В бизнес-сфере интересы сотрудников и компании часто не совпадают, но здесь директорат должен воздействовать на персонал. Хвалить и ругать недостаточно. Все прекрасно знают цену деньгам, и, если KPI связаны с управленческой системой, их следует интегрировать и с системой стимулирования специалистов.

3. Все крутится вокруг денег

Не нужно концентрироваться исключительно на материальных показателях эффективности. Доход, маржинальная прибыль, уровень продаж – все это изначально результирующие KPI. Пока шел месяц, мы выполняли какие-то действия, в результате сумели достичь определенного уровня сбыта, а что мы предприняли для этого, неизвестно. Если в ваших планах – превратить каждый индикатор в управленческий инструмент, а не только в данные для статистического отчета, все KPI в отдельном порядке нужно «раскрутить» до ключевых показателей нефинансового характера, то есть, упреждающих KPI.

К примеру, какие действия обязан выполнить менеджер для достижения определенных результатов по отгрузке? Какое количество встреч должен провести, сколько подписать договоров? Если компания поймет, от каких нефинансовых факторов зависит получение желаемого KPI, то сможет стимулировать на них рядовой персонал. При этом на денежные результаты должны ориентироваться только руководители отделов.

Другой пример: фирма заинтересована в повышении доходов. Как достичь этого? Выпускать продукцию в большем объеме, пополнять линейку товаров, расширять точки продаж? Сокращать расходы? Чтобы узнать ответы на данные вопросы, нужен системный подход к решению задачи по увеличению прибыли. Это поможет понять, какие факторы способны улучшить бизнес.

4. Непонимание откуда берутся цифры

Эту ошибку также нередко допускают в организациях. Специалисты разрабатывают показатели эффективности, но не связывают их с общей учетной системой и планированием в компании. Коэффициенты эффективности нельзя взять из системы учета. Но откуда же они берутся и для чего их создают?

При разработке KPI в обязательном порядке следует продумывать, откуда взять тот или иной индикатор. Местом их расположения могут быть CRM, системы оперативного или производственного учета. Также следует учитывать связь этих показателей с системой финансового управления. И, конечно, мы рекомендуем не пользоваться KPI, если вы не знаете, откуда берется тот или иной индикатор эффективности, формулы, существующие для его расчета.

Книги о системе KPI и других системах расчетах эффективности

Дэвид Парментер «Ключевые показатели эффективности»

Какое количество KPI оптимально для успешной и эффективной работы предприятия? Каким индикаторам следует отдавать предпочтение для оценки деятельности сотрудников на разных уровнях? Что необходимо делать для качественного управления работой всех отделов в границах своей ответственности? Как создать и ввести KPI, подходящие вашему предприятию? Эти и другие темы Дэвид Парментер раскрывает в своей книге. Автор выделил четыре основных принципа, в соответствии с которыми создаются KPI и разрабатывается 12-ступенчатая модель этого процесса. Вы ознакомитесь с инструментарием введения KPI (рабочими таблицами, программами семинаров, анкетами для создания и подготовки команды из сотрудников и менеджеров, которые займутся реализацией процесса).

Уэйн У. Эккерсон «Панели индикаторов как инструмент управления»

Книга написана на основе исследований деятельности ряда предприятий, начавших работать по KPI. Уэйн У. Эккерсон создал своеобразное пособие, с помощью которого стали возможны оперативный запуск системы управления эффективностью на базе KPI, обеспечение максимальной эффективности и ускорение получения результатов.

Если вы руководите предприятием, специализируетесь на IT или только учитесь и хотите узнать о новейших технологиях улучшения бизнес-процессов, вам непременно стоит прочесть это пособие.

Алексей Клочков «KPI и мотивация персонала: полный сборник практических инструментов»

Книга рассказывает практически обо всех инструментах системы KPI, способных принести реальную пользу предприятиям в России. Автор отлично знает, как разрабатывать комплексные системы мотивации и управления персоналом, внедрять стратегическое, бюджетное, целевое, процессное и проектное управление. Обширные знания и компетенция позволили ему собрать воедино практические данные о внедрении и использовании KPI в организациях в России и за рубежом.

Из книги вы узнаете, как использовать в работе тот или иной инструмент. Информация в пособии изложена подробно и понятно, приведены яркие примеры применения индикаторов, даны рекомендации по введению и расчету KPI, освещены наиболее востребованные показатели. Всем этим книга отличается от иных пособий о мотивационной системе и управлении целями. После прочтения вы поймете, как создавать систему стимулирования персонала с использованием KPI, улучшать бизнес-процессы и мотивировать специалистов на более эффективную работу.

Материал подготовлен при поддержке редакции «Коммерческий директор»